864765
.pdf
ния ее в базу данных в целях последующего анализа.
Рис.3.33
72
Рис 3.34
73
Рис. 3.35
Рис. 3.36 74
Рис. 3.37
Рис. 3.38 75
Естественно, окончательное суждение о том, какую систему выбрать и где целесообразнее хранить ту или иную информацию зависит от предполагаемого перечня решаемых задач и состояния технологий управления данными об изделии на этапе эксплуатации на конкретном предприятии. Необходима ли для этого PDM-система или система какого-то другого класса, зависит от того, насколько детальная и точная информация по изделию интересует специалистов предприятия, в том числе и по каждому конкретному изделию (экземпляру изделия). Например, если счет изделиям идет на десятки тысяч единиц, то для анализа надежности достаточно создать классификатор дефектов и иметь состав изделия. Если годовые объемы выпуска исчисляются десятками или сотнями единиц продукции, то, возможно, будет полезен и поэкземплярный учет.
Можно привести перечень вопросов, ответы на которые определяют уровень необходимого решения:
Нужно ли отслеживать установку каждого паспортизируемого комплектующего на каждое выпущенное изделие ?
Нужно ли отслеживать движение каждого паспортизируемого комплектующего (установка, обслуживание, снятие, ремонт, установка на другое изделие и т.д.)? (Нужно ли по каждому паспортизируемому комплектующему вести учет где и когда оно стояло? Какая наработка была в какие моменты времени ?)
Нужно ли прослеживать влияние конструкторских изменений на уже выпущенные изде-
лия?
Нужно ли учитывать каждый отказ, устранение неисправности (КУН), или достаточно учета рекламаций? Как и насколько оперативно будет собираться эта информация? Какая точность учета этих данных? Какой предполагаемый объем этих данных? Информация об отказах нужна по каждому изделию или по каждому паспортизируемому комплектующему?
Нужно ли планировать техническое обслуживание, ремонт и потребности в запчастях индивидуально по каждому изделию в зависимости от истории его эксплуатации или достаточно рассчитывать приблизительные объемы исходя из среднестатистических данных о надежности.
Нужно ли использовать компьютерную систему для управления процессами реагирования на рекламации и другие события?
Нужно ли держать возникающие в ходе эксплуатации документы в электронном виде? Необходимо ли предприятию вести формуляр изделия в электронном виде?
И самый главный вопрос – кем, когда и каким образом затем используется собираемая информация?
Использование PDM-систем подразумевает ведение эксплуатационных данных в электронном виде по каждому паспортизируемому комплектующему (практически все разделы паспортов и формуляров) во взаимосвязи с конструкторскими данными. Если нет необходимости в столь сложном учете данных по эксплуатации, то тогда, вероятно, можно обойтись и более простыми базами данных.
3.3.5. Управление аудитами качества
Аудит (проверка) – это систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени соответствия согласованным критериям. Стандарт ГОСТР ИСО 9001 – 2001 подчеркивает значение аудита как инструмента руководства предприятия по сбору объективных данных и подтверждению эффективного внедрения и функционирования системы менеджмента качества. Аудит также является неотъемлемой частью таких видов деятельности, как сертификация, оценка и надзор.
Аудит – аналитическая по своему характеру работа, осуществляемая в системах менеджмента качества на основе рекомендаций стандарта ИСО 19011. В эту работу вовлечены, как правило, многие работники предприятия, в первую очередь аудиторы, аудитируемые и руководство предприятия. На многих предприятиях аудит рассматривается как процесс
76
(рис.3.39).
Начало
1 . Планирование внутреннего аудита
2 . Формирование группы внутренних аудиторов
3 . Выпуск приказа о проведении внутреннего аудита
4 . Разработка программы аудита
5 . Уведомление подразделений о предстоящем аудите
6 . Проведение вступительного совещания
7 . Проведение аудита
8 . Заполнение протоколов аудита
9 . Проведение заключительного совещания
1 0 . Подготовка итогового отчета
1 1 . Принятие решения об устранении выявленных несоответствий
да
1 2 . Устранение выявленных несоответствий
1 3 . Контроль устранения несоответствий
План проведения внутренних аудитов, приказ о проведении внепланового аудита
Программа аудита
Служебная записка
Протокол вводного совещания по аудиту
Заполненные протоколы о несоответствиях
Итоговый отчет по результатам проведенного аудита
нет
Конец
Рис.3.39. Процесс внутреннего аудита.
77
Процедура внутреннего аудита должна быть в обязательном порядке задокументирована, записи по результатам аудитов должны поддерживаться в рабочем состоянии. Для осуществления процесса внутреннего аудита необходимо реализовать следующие функции:
-планирование аудитов;
-подготовку аудита;
-проведение аудита;
-документирование результатов аудита;
-осуществление контроля за устранением несоответствий.
Кроме того, для организации эффективного управления процессами аудита необходимо:
-осуществлять подготовку и повышение квалификации внутренних аудиторов;
-обеспечить использование результатов аудиторских проверок для анализа СМК со стороны руководства;
-осуществлять измерение и анализ самого процесса аудита;
-совершенствовать процесс внутреннего аудита.
Поскольку все перечисленные выше функции носят в основном информационноаналитический характер, то компьютерные технологии позволяют обеспечить их эффективную поддержку. Из средств, реализующих технологии компьютерного сопровождения жизненного цикла, для этой цели наиболее подходят PDM-системы, которые позволяют одновременно решать задачи поддержки электронного документооборота, ведения электронного архива и информационного обмена между участниками аудита.
Заметим, что возможные подходы к использованию PDM-систем как средства поддержки процедур управления документацией и записями по качеству, а также процессами, рассмотрены в подразделе 3.3. Ниже рассматриваются вопросы использования PDM-систем при планировании и проведении аудитов, осуществления контроля за устранением выявленных несоответствий, а также для решения некоторых других задач.
Для информационной поддержки планирования и проведения аудита можно использовать два подхода. Первый сводится к поддержке документооборота в ходе осуществления этой процедуры (см. предыдущее замечание). Второй – более содержателен и базируется на функциональности PDM-систем, предназначенной для управления проектами. При этом процедура планирования и проведения аудита, рассматриваемая как проект, разбивается на последовательность взаимосвязанных действий, для каждого действия определяются сроки, исполнители, если необходимо, то и ресурсы, организуется доступ посредством системы ко всем требуемым нормативным документам и, по возможности, к записям по качеству. Вся эта информация может быть заблаговременно размещена в системе.
После завершения аудита в систему помещается информация о результатах аудита, в том числе и отчеты о выявленных несоответствиях. При этом информация может быть представлена не только в виде электронных документов, но и в виде данных, например, характеристик объектов. В последнем случае появляется возможность обеспечить компьютерную поддержку процедуре анализа данных, подготовке отчетов об аудите, оценке эффективности процедуры аудита в целом и оценке деятельности отдельных аудиторов.
Аналогичным образом можно также организовать базу данных о подготовке аудиторов.
78
Глава 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНЕДРЕНИЯ СРЕДСТВ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА
4.1. Методический подход к выбору информационных технологий для решения задач менеджмента качества
4.1.1 Введение
Процессы системы менеджмента качества являются сложными объектами автоматизации. Каждый из этих процессов может быть автоматизирован посредством различных технологий, каждая из которых, к тому же, поддерживается разнообразными программными системами различных производителей. Поэтому при внедрении технологий информационной поддержки менеджмента качества на предприятиях на базе ИПИ-технологий всегда возникает множество проблем, успешное решение которых определяет эффективность этого внедрения: формирование стратегии автоматизации различных процессов, определение наиболее подходящих технологий, выбор программных продуктов (и их поставщиков) и связанных с ними технологий внедрения и т.д.
В этом подразделе рассматривается проблема оценки альтернативных технологий информационной поддержки менеджмента качества с точки зрения «затраты – эффективность» в целях последующего выбора наиболее подходящей для данного предприятия. Этот выбор является критической фазой, поскольку зависит от большого числа сопутствующих факторов и может иметь фундаментальное значение для конкурентоспособности предприятия в будущем.
Ниже соответствующие проектные альтернативы, включающие наборы процессов, базовые и вспомогательные технологии, программные системы для их информатизации и соответствующие технологии внедрения этих систем будем называть комплексами технологий информационной поддержки менеджмента качества, а для краткости – просто ИТкомплексами.
Наиболее общая модель для выбора технологий – это обычная модель «затраты – прибыль». Эти модели широко используются в промышленности, вследствие легкости их применения, рациональности тактических финансовых предположений. Однако эти модели не в состоянии учитывать долговременные стратегические аспекты, которые связаны с существованием конкурентной среды, с чем столкнулись предприятия в последнее десятилетие. В частности, модели «затраты – прибыль» не позволяют обеспечить:
-многоцелевое принятие решений,
-учет немонетарных факторов при принятии решений о выборе технологий,
-учет неопределенности внешней среды и неточности оценок
Другой аспект, который игнорируется в традиционных моделях оценки - стратегия развития бизнеса. В то же время, в последние годы стратегическим аспектам выбора технологий, и не только информационным, уделяется значительное внимание.
Рассматривается новый комплексный методический подход для планирования и выбора технологий информационной поддержки менеджмента качества для промышленных предприятий. Подход носит прескриптивный характер. Вначале предлагается начать с определения конкурентной стратегии, которая рассматривается как базовый стержень для развития стратегии бизнеса, в частности для определения относительной важности таких характеристик продукции и производства, как стоимости, качества и гибкости для обеспечения долговременной прибыльности и конкурентоспособности. Этот подход потребовал создания иерархии критериев эффективности для рассматриваемых вариантов технологий (ИТкомплексов), которая и легла в основу предлагаемого методического подхода к определению приоритетности альтернативных технологий на основе метода анализа иерархий Саати.
4.1.2 Основные положения методического подхода
Предлагаемый подход к решению проблемы выбора технологий информационной поддержки менеджмента качества на базе ИПИ-технологий состоит из шести этапов (рис.
79
4.1). На первом этапе осуществляется разработка стратегии развития предприятия и, в частности, его конкурентной стратегии.
Разработка стратегии развития предприятия
Разработка стратегии компьютеризации управления предприятием
Формирование набора исходных ИТ-комплексов
Оценка и выбор ИТ-комплексов
Оценка и выбор программных систем
Реализация комплекса мероприятий по внедрению выбранных систем
Рис. 4.1. Этапы выбора технологий информационной поддержки менеджмента качества на базе ИПИ-технологий
На основании стратегии развития предприятия разрабатывается стратегия компьютеризации управления предприятием, его информационных потоков.
На третьем этапе формируется набор исходных ИТ-комплексов. Информационной основой для этого является обследование предприятия. Особенности формирования ИТ-
80
комплексов применительно к технологиям информационной поддержки менеджмента качества на базе ИПИ-технологий рассмотрены в следующем пункте.
На четвертом этапе осуществляются оценка и выбор ИТ-комплексов. На пятом этапе выполняются оценка и выбор конкретных программных систем для реализации отобранного ИТ-комплекса.
На шестом, заключительном этапе, планируется и осуществляется комплекс мероприятий по внедрению выбранных систем.
4.1.3 Формирование и анализ исходного набора ИТ-комплексов
Процедура формирования и анализа исходного набора ИТ-комплексов состоит из пяти стадий:
-разработка программы реализации стратегических целей автоматизации;
-планирование конечных результатов;
-планирование средств;
-планирование ресурсов;
-внедрение и контроль.
Анализ конкурентной стратегии
Анализ цепочек, добавляющих ценность
Спецификация производственных целей (критериев) в терминах стоимости, качества и гибкости
Преобразование целей в приоритеты технологий
Формулирование стратегических целей автоматизации
планирование конечных результатов
планирование средств
Выявление имеющихся и определение требуемых ресурсов
планирование ресурсов
Контроль реализации |
внедрение и контроль |
Рис. 4.2. Взаимосвязь стадий процедуры формирования и анализа исходного набора ИТкомплексов.
81