14. Управление организационной культурой.

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляе­ мость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве суб­ культур. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспо­ сабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них). Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управле­ ние организационной культурой должно учитывать положения и того и другого. Осуществляя процесс управления, менеджеры могут: • во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее профес- сивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы; • во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; • в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходи­ мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводи­ мых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; • в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совмес­ тимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом пре­ пятствий и трудностей на этом пути. Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение со­ держания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных про­ цессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», пре­ образования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

15. Организационное проектирование. Реструктуризация. Реинжениринг.

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивает­ ся, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.

Сегодня процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства. Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга. Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, х е. набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч. Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорга- низационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организа­ ции. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повышать управляе­ мость фирм. Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, тех­ нологических, административных, информационных взаимосвязей между элемен­ тами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др. Основными задачами организационного проектирования считаются: • вьщеление набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними; • определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий; • закрепление их в нормативных документах. К основным процессам, связанным с организационным проектированием, от­ носят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга. Композиция заключается в определении направлений деятельности организа­ ции, ее подразделений с учетом технологических, информационных и иных взаи­ мосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы.

В процессе структуризации исходя из организационных целей определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабо­ чими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п. Поя регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой ор­ ганизации (регламентация в статике) и протекающих в ней процессов (регламента­ ция в динамике).

Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализованно, концентрированно в специальных подразделениях — консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производствен­ ных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Ее основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления).