35. Управленческая стратегия и ее элементы. Основные виды стратегий. Стадии формирования стратегий.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти рещения, имеющие долгосрочный характер, определяют: • направления формирования и развития организационного потенциала; • способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурент­ ных преимуществ.

Стратегия включает в себя несколько элементов: во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеор­ ганизационные и специфические цели; во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществ­ ления действий; Управленческие стратегии 309 в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, напри­ мер формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

Основные виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмот­ рим лишь главные. По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими. По направленности вьщеляются стратегии предпринимательского типа, ориенти­ рованные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистиче­ ского типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала. По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

По характеру поведения на рынке можно вьщелить три вида стратегий: наступа­ тельную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Стадии формирования стратегий

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегиче­ской цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов. На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кон­диции. На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой луч­ ший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки спе­циальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

36. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц (swot-метод, матрица Бостонской консультативной группы, матрица Мак-Кинси).

Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования страте­ гий с помощью матриц. 1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внещней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые воз­ можности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга. Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и фор­ мулировка возможных стратегий, отражаемых в ее квадрантах (табл. 23.1).

Таблица 23.1 SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможно­стей для преодоления не­достатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает страте­ гию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и уфоз ориентирует стратегию на борьбу с опасно­ стями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5). Она используется в основном для оценки потребности в финан­ сировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве глав­ ных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 23.5 Матрица БКГ

		Доля подразделения на рынке
		Низкая		Высокая
Темп роста рынка	Высокий		«Трудные дети» Финансы потребляются	«Звезды» Финансы генерируются
	Низкий		«Собаки» Финансы потребляются	«Дойные коровы» Финансы генерируются

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­ нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые на­ ходятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ре­ сурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значи­ тельном объеме и самому подразделению. В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), кото­ рым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляют­ ся лишь для поддержания текущих операций). В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свой­ ственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они беспер­ спективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах. Матрица БКГ йредназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовер шенствованную матрицу БКГ (табл. 23.6). С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ про­дукции

Матрица Мак-Кинси

			Конкурентные преимущества
			Высокие	Средние		Низкие
Привлекательность рынка	Высокая	Инвестирование и рост			Зарабатывать и защищаться
	Средняя			Зарабатывать и защищаться
	Низкая	Зарабатывать и защищаться			«Снимать урожай» и защищаться

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интер­ валах 1—5 или 0-1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваива­ ется. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­ более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

37. Выработка стратегий на основе статистических зависимостей.

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий использу­ ются различного рода кривые — опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее. Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различ­ ных факторов: • экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов произ­ водства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20—30 процентов); • выявления скрытых организационных резервов; • совершенствования базовых технологий; • накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалифика­ ции (эффект обучения). Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта про­ дукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять). На фазе внедрения нового товара на рынок потребители еще мало знают о нем и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит мед­ ленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволя­ ет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие сис­ темы сбыта и стимулирование продаж. На фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставать­ ся прежней или падать, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в основном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникновении на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии производства, использования эффекта масштаба. На фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэто­ му интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливают­ ся связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит опти­мизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т. е. растет роль ценового фактора). На фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма прежде всего занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены ста­бильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укреп­ление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к сниже­нию цен. На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает Пре­кращаются работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми об­разцами. Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить его переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. С ее помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.