32. Процесс выработки и реализации рационального управленческого решения.

На практике здесь существует три подхода: • частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех; • разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных; • снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации. После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возмож­ ность и целесообразность работы над решением в данных усло

Если ресурсы офаниченны, возникает задача определения приоритетности ре­ шения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над все­ ми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Од­ новременно составляется график последующих работ и определяются ответствен­ ные за них лица. Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает по­ требность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от ха­ рактера задач и делятся на необходимые и достаточные. Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать кото­ рые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от не­ приемлемых.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта реше­ ния из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частно­ сти, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работни­ ка) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями явля­ ются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.). Желательные критерии могут исходить из степени достижения целей, наличия ресурсов и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение. Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются форму­ лировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, что­ бы таких вариантов было не менее трех. При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия поли­ тике организации, ее традициям, этическим ценностям.

Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безаль­ тернативные, бинарные, многовариантные и инновационные. Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных си­ туаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее. Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой про­ работке ситуации. Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного вариан­ та, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор. Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7. Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого ре­ зультата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное ре­ шение. Если удовлетворительный вариант найти не удается (например, из-за отсутст­ вия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого ре­ шения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без допол­ нительных усилий помогает им найти правильный ответ. Однако иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений луч­ ше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать. Выбор окончательного решения, которое будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив. Его можно производить либо по со­ вокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если осталь­ ные различаются незначительно).

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересован­ ными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затраги­ вает Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решени

Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руково­ дителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за ре­ зультаты. Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и при­ нятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности дей­ ствий и недопущения ошибок в будущем.