Тема1: Система стратегического управления финансами организации в условиях неопределенности внешней среды

Вопросы темы

1. Финансовая функция стратегического менеджмента.

2. Место и роль финансовой стратегии и политики.

3. Цели внутренней и внешней гибкости, типы стратегий.

4. Современные принципы эффективного финансового управления.

5. Объекты финансового управления. Взаимосвязь финансовых и инвестиционных решений.

6. Виды системных финансовых эффектов.

1. Финансовая функция стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией: 1) основное назначение организации – выживание в долгосрочной перспективе; 2) способ достижения целей – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении; 3) важность фактора времени – ориентация на долгосрочную перспективу; 4) роль персонала: работник – основа организации, источник ее благополучия; 5) критерии эффективности – гибкость, готовность к изменениям.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование ресурсов для достижения основной цели.

Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Отличительные черты стратегии. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией.

Факторы, формирующие стратегию дифференцируют на внешние и внутренние.

Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

• особые возможности и угрозы для компании.

Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Подходы к процессу выработки стратегии развития предприятия:

1. Подход Б. и Р. Ричардсон

2. Подход Х. Минтцберга

3. Подход Р. Майлаз и С. Сноу

4. Теория конкурентоспособности предприятия

Специалисты в области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии.

1. Корпоративное планирование (corporate planning) -исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс.

Суть подхода - определение логических предписаний об организации процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

2. Итеративное планирование (logical incrementalism). Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления, как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

3. Интуитивное планирование (mudding through). Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения, вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Защитники этого подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование.

Критики подхода доказывают, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, не способно перестраиваться качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

4. Хаотическое планирование (garbage can) Решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом. Х. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений от плановых заданий.

Антрепренерский (Entreepreneurial). Стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.

Идеологический (Ideological). Стратегия -модель действий, выраженная в коллективном мнении. Высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий.

Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ.

Процесс (Process). Упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.

Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия создается как набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.

Консенсус (Consensus). Возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.

Вынужденное (Imposed). Внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия.

Р. Майлаз и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления.

Защитники (Defenders). Лидеры в организациях концентрируют внимание на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.

Наступающие (Prospectors). Менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами.

Аналитики (Analysers). Лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.

Реактивщики (Reactors). Лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Согласно данного подхода персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет функции:

1) формирует стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия;

4) координирует работу подразделений по разработке функциональных стратегий и крупных программ, осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

На диверсифицированных предприятиях отдел стратегического планирования осуществляет также функцию «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

Основоположником теории конкурентоспособности предприятия является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.

Современная теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

Лидерство в минимизации издержек производства - предполагает не просто меньшую сумму затрат на производство, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. С помощью массового производства предприятие может минимизировать удельные издержки и установить низкие цены (эффект масштаба производства).

Специализация в производстве продукции - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это цену более высокую, чем у конкурентов (более высокое качество при стандартном наборе параметров или нестандартный набор свойств, реально интересующих покупателя).

Применяя данный тип конкурентного преимущества, предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, для того чтобы оставаться лидером в своей области. Предприятие создает продукт с уникальными свойствами, которые чаще всего закрепляются торговой маркой.

Предприятия, реализующие данный тип конкурентных преимуществ, должны иметь потенциал для проведения научно-исследовательской работы, высококвалифицированных специалистов, а также развитую систему маркетинга.

Основные этапы стратегического управления:

1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды и оценка стратегической позиции компании.

2. Формирование системы стратегических целей (миссия, цели, задачи) компании, выбор показателей, характеризующих уровень их достижения, и разработка системы целевых нормативов.

3. Разработка стратегии компаний. В основе разработки общей стратегии организации лежит парадигма управления, которая предполагает:

• идентификацию объектов управления;

• дифференциацию видов стратегий в зависимости от объектов управления, для которых они разрабатываются.

4. Реализация и контроль исполнения стратегии. Контроль в сочетании с систематическим мониторингом изменений обеспечивает интерактивный характер управления, позволяет адекватно переоценивать стратегическую позицию и корректировать первоначально заявленные цели и действия по их достижению.

Следует отметить тесную интеграцию финансового менеджмента со стратегическим. Финансовый менеджмент развивается сегодня на пересече­нии двух множеств: менеджмента и финансов.

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Финансовая функция стратегического менеджмента заключается в обеспечении максимизации рыночной (экономической) стои­мости компании. Финансовый менеджер вовлечен не только в финансовые ас­пекты любой сферы деятельности компании, а все в большей степени озабочен экономической оценкой общемиро­вых и национальных тенденций. Финансовый менеджер не­посредственно участвует в стратегическом планиро­вании деятельности компании.

Стратегический финансовый менеджмент связан с реализацией выбранной стратегической цели и предполагает: финансовую оценку проектов вложения капитала; отбор критериев принятия инвестиционных решений; выбор наиболее оптимального варианта вложения капитала; определение источников финансирования.

Таким образом, современный финансовый менеджмент направлен на выбор управленческих решений, которые способны привести к ре­альному приращению цены капитала, а, следовательно, и благосостоянию акционеров.

2. Место и роль финансовой стратегии и политики

Необходимость финансового планирования была осознана за последние десять лет большинством руководителей предприятий, однако, внедрение только оперативных и краткосрочных финансовых планов не приводило к желаемым результатам.

Финансовая политика связана со стратегическим и тактическим управлением в организации. Взаимосвязь стратегических и тактических решений может быть представлена схемой (рис. 1.1).

Финансовая политика проявляется в системе форм и методов моби­лизации и оптимального распределения финансовых ресурсов, опре­деляет выбор и разработку финансовых механизмов, способы и кри­терии оценки эффективности и целесообразности формирования, направления и использования финансовых ресурсов в управлении.

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь стратегии и тактики

Связь финансовой политики со стратегией развития организации представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Содержание финансовой политики и ее связь со стратегией развития организации

Объект финансовой политики — хозяйственная система органи­зации, а также любые виды и направления хозяйственной деятель­ности в их взаимосвязи с финансовым состоянием организации и финансовыми результатами.

Предметом финансовой политики являются внутрифирменные и межхозяйственные финансовые процессы, отношения и опера­ции, включая производственные процессы, образующие финансо­вые потоки и определяющие финансовое состояние и финансовые результаты, расчетные отношения, инвестиции, вопросы приобре­тения и выпуска ценных бумаг.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия являются:

• максимизация прибыли предприятия;

• оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

В рамках этих задач выполняются следующие мероприятия в области управления финансами:

• проведение рыночной оценки активов;

• проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет;

• разработка программы мер по ликвидации задолженности по выплате заработной платы;

• разработка мер по снижению неденежных форм расчетов;

• проведение анализа положения предприятия на рынке и выработка стратегии развития предприятия;

• проведение инвентаризации имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

К основным направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:

• анализ финансово-экономического состояния предприятия;

• разработка учетной и налоговой политики;

• выработка кредитной политики предприятия;

• управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

• управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

• выбор дивидендной политики.

Финансовая стратегия – представляет собой долговременный курс целенаправленного управления финансами для достижения общеорганизационных стратегических целей.

Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия. Цели финансового развития предприятия должны обеспечивать реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и поддерживать цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, с другой.

Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать её результаты.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий, несколько уровней каждой стратегии, что подразумевает их взаимосвязь и подчинение.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия необходима еще и потому, что обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывает финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может понести большие убытки и обанкротиться.

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:

- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

- централизацию финансовых ресурсов, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности и формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами и разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;

- организацию и ведение финансового учета, составление финансовой отчетности предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

- финансовый анализ и финансовый контроль деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия. Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Под налоговой политикой следует понимать документ, отличный от учетной политики для целей налогообложения, куда учетная политика входит как один из составных элементов. Налоговая политика, в свою очередь, является частью экономической политики предприятия. В ней фиксируется технология процесса налогового регулирования и порядок взаимодействия всех участников процесса. Там же раскрываются регламент функционирования налоговой политики. В качестве основных механизмов налоговой политики следует использовать учетную политику предприятия и методы ситуационного и балансового налогового планирования.

Ценовая политика представляет собой совокупность мероприятий и стратегий, которые использует предприятие при установлении цен на реализуемую продукцию. При выработке ценовой политики учитываются издержки производства, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и стимулирование сбыта и т.д.

Выбор амортизационной политики имеет большое значение в финансовой политике предприятия. В соответствии с действующим законодательством предприятие вправе применять ускоренную амортизацию, т. е. ускоренно накапливать средства на замену оборудования, в то же время увеличивая издержки (себестоимость продукции). Предприятие имеет также право проводить переоценку основных фондов, определять способ расчета амортизационных отчислений.

Дивидендная политика предприятия разрабатывается в акционерных обществах, производственных кооперативах, потребительских обществах.

При ее выборе необходимо иметь в виду следующие обстоятельства:

- выплата дивидендов обеспечивает защиту интересов членов акционерных обществ и кооперативов;

- высокая выплата дивидендов сокращает долю прибыли, направляемой на развитие организации.

При разработке финансовой политики следует оценить преимущества и недостатки дивидендов, найти оптимальный вариант выплаты дивидендов, учесть затраты на перспективное развитие предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:

- финансового управления - финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль;

- рынка финансовых услуг - факторинг, страхование, лизинг.

Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Основой любых финансовых расчетов, финансового анализа, финансового стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет.

Задача учета - точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату.

Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел.

Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

3. Цели внутренней и внешней гибкости, типы стратегий

Важнейшие элементы стратегического финансового менеджмента - гибкость и адаптивность. Они позволяют быстро реагировать на происходящие перемены, вносить коррективы в стратегию фирмы, избавляться от неэффективных методов финансирования.

Выделяют два типа стратегической гибкости: внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя стратегическая гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть переведены из одной стратегической зоны хозяйствования в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании.

Внешняя стратегическая гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде.

Внешняя и внутренняя стратегическая гибкость противоречат друг другу.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных стратегических зонах хозяйствования.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие стратегические зоны хозяйствования, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Эталонные типы стратегии развития бизнеса - отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов:

• продукта;

• рынка;

• отрасли;

• положения предприятия внутри отрасли;

• технологии.

Наиболее распространены четыре группы стратегий:

• интенсивного роста;

• интеграционного роста;

• диверсификационного роста;

• сокращения.

Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три разновидности интенсивного роста. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

Существует три разновидности диверсификации.

Концентрическая диверсификация – пополнение номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия.

Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия.

Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

4. Современные принципы эффективного финансового управления

Финансовое управление предполагает использование форм фи­нансовых отношений и методов воздействия на объект финансового управления. Управление финансами представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управлен­ческих решений, связанных с формированием, распреде­лением и использованием финансовых ресурсов и организацией оборота денежных средств.

Эффективное управление финансами обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются:

1. Интегрированность с общей системой управления. В какой бы сфере деятельности не принималось управленческое решение, оно прямо косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности. Управление финансами непосредственно связано с другими видами функционального управления. Это определяет необходимость органической интегрированности управления финансами с общей системой управления.

2. Комплексный характер формирования управленчес­ких решений. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое косвенное воздействие на результаты финансовой деятельности. Управление финансами должно рассматриваться как комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятельности.

3. Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области фор­мирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного оборота, разработанные и реали­зованные в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах финансовой деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь — с изменением конъюнктуры финансового рынка. Кроме того, меняются во времени и внут­ренние условия функционирования объекта управления, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому управлению финансами должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования субъекта управления (государство, предприятие).

4 Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования фи­нансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать альтернативные возможности дейст­вий. При наличии альтернативных проектов управлен­ческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансо­вую идеологию, финансовую стратегию конкретную финансовую политику.

5. Ориентированность на стратегические цели развития. Какими бы эффективными не казались те иные проекты управленческих решений в области финансов в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противо­речие с миссией, стратегическими направлениями развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников в предстоящем периоде.

5. Объекты финансового управления.

Взаимосвязь финансовых и инвестиционных решений

Объект финансового управления — это совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе.

В своей практике финансовый менеджер сталкивается с про­блемами, имеющими краткосрочные или долгосрочные по­следствия.

К краткосрочным относятся решения, связанные с управле­нием оборотным (рабочим) капиталом, т. е. краткосрочными активами и текущими обязательствами предприятия. Это та­кие вопросы, как определение оптимального для предприятия размера денежной наличности, запасов, выбор источников и оценка условий краткосрочного финансирования, политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

К долгосрочным задачам финансового менеджера можно от­нести все аспекты принятия инвестиционных и финансовых решений.

Инвестирование представляет собой отказ от потребления благ сегодня с целью получения дохода в бу­дущем. Будущие доходы получаются путем вложения средств в долгосрочные (капитальные) активы, приносящие доход. Следовательно, инвестиционное решение — это выбор долго­срочных активов, приносящих доход. В процессе принятия инвестиционных решений менеджер осуществляет:

• выбор наилучших инвестиционных возможностей, т.е. ва­риантов инвестирования, эффект от которых превышает затраты на их осуществление;

• оценку дохода, времени и риска, связанную с инвестици­онным решением.

Для того чтобы актив приносил требуемый уровень дохода, необходимо осуществить определенную последовательность действий в соответствии с целью инвестирования, тщательно обоснованную технико-экономическими расчетами. Такая последовательность действий называется инвестиционным проектом.

В отличие от инвестиционного, финансовое решение - это решение о том, за счет каких источников следует финанси­ровать бизнес, откуда брать средства для приобретения акти­вов, приносящих доход.

Долгосрочные финансовые решения принимаются по сле­дующим практическим проблемам:

• оценка величины задолженности, которую может иметь предприятие для финансирования своих проектов,

• выбор наиболее дешевого источника долгосрочного финансирования (откуда, на каких условиях, как привлечь необходимые финансовые ресурсы).

Инвестиционное решение принимается под воздействием двух факторов — способности проекта приносить доход, а также риска, связанного с его осуществлением. Под влиянием оценки риска формируются требования к уровню доходности проекта. Затем требуемый, т.е. нормативный, уровень доходности сравнивают с фак­тически ожидаемой от проекта, пли позитивной доходностью, и если последняя - выше, проект может быть принят, в противном случае он отвергается. Показатель позволяющий сделать прямое или непрямое сопоставление нормативной и позитивной доходности, называется критерием оценки инвестиционного решения.

Финансовое решение воздействует на эффективность инве­стиционного, поскольку стоимость заемного капитала и риск, связанный с его представлением и использованием, влияют на доходность и процесс инвестирования. Принятие финансового решения представляет собой один из так называемых побочных эффектов воздействующих на оценку инвестиционного проекта.

Взаимосвязь финансовых и инвестиционных решений представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Взаимосвязь финансовых и инвестиционных решений