Четвертое. Позаботьтесь о мотивации
Мотивация - ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть большие премии за успешное внедрение системы.
Чаще всего внедрение новой системы управления способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого склада рассматривают работу как средство повышения своего интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую ценность для любого дела, связанного с инновациями.
Руководителю, формирующему команду проекта важно правильно понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний, достижение новой высоты в профессиональном росте.
Пятое. Поддержка руководства
Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что внедрение автоматизированной системы - это дело только ИТ-службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.
Внедрить информационные технологии - значит не просто установить программы на рабочие места. Такие проекты связаны с изменением рабочих и управленческих процессов, перераспределением ответственности и полномочий. Эти изменения часто вступают в конфликт с интересами тех или иных руководителей подразделений и сотрудников. В результате начинается саботаж или открытое противодействие изменениям. Поэтому руководитель организации должен ясно показать на чьей он стороне и, в случае необходимости твердой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку команде проекта.
Шестое. Разбейте проект на этапы
Длительный проект лучше всего «разрезать на куски», и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Очень важно определить, что должно стать результатом каждого этапа проекта.
Так, например, если речь идет о создании автоматизированной системы бюджетного управления, рекомендуется последовательность этапов, представленная на рисунке.
Переходить к очередному этапу можно только после выполнения трех условий:
команда проекта выработала единое понимание результатов этапа;
это понимание оформлено в виде документа;
результаты этапа приняты заказчиком, то есть руководителем предприятия.
Такой подход позволяет контролировать риски проекта, двигаясь поступательно к намеченной цели.
Седьмое. Управляйте целями и ожиданиями
Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращаться ?к истокам? и критически рассматривать все исходные предпосылки.
И последнее. Нужно иметь мужество закрыть проект, если становится ясно, что он зашел в тупик. Руководитель проекта, выступивший с инициативой о прекращении безнадежного проекта заслуживает поощрения, как ответственный менеджер, предотвративший бесцельное расходование средств предприятия.