Тема 4. Набор, прием и отбор персонала.

4.1. Технология приема персонала.

Прием на работу является одним из основных направлений деятельности слдкбы управления персоналом.

Однако, прежде чем организация предложит какую-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить.

Под привлечением персонала понимают обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении. Цель привлечения персонала – обеспечение организации необходимым количеством сотрудников требуемого “качества” для достижения поставленных целей.

Требования к «качеству» сотрудников опрделяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: внутрифирменных стандартах качества персонала, должностных инструкциях и др. Настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы (профессиональный клиринг), при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку.

Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы.

Виды практического принятия управленческого решения с принятием профессиограмм и персонограмм.

1. Определение соответствия притендента рабочему месту.

Совпадение персонограммы конкретного сотрудника с профессиограммой рабочего места позволяет опредлить его соответствие требованиям рабочего места.

2. Выбор наиболее подходящего кандидата.

Максимальное совпадение профессиограммы с одной из персонограмм кандидатов на должность позволяет решить задачу выбора наиболее подходящего кандидата.

3. Выбор наиболее подходящей должности для сотрудника.

Максимальное совпадение персонограммы конкретного кандидата с одной из профессиограмм позволяет решить задачу выбора наиболее подходящей для него должности.

Основные подходы к привлечению персонала:

1) покупка «готовых» специалистов – максимальное соответствие квалификаци, профессионально-значимых качеств предъявляемым требованиям;

2) выбор потенциально сильных претиндентов с нужными мотивами – особая важность личностных качеств будущего сотрудника (способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность).

Выбор подхода: если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные качества, то целесообразна “покупка” готовых специалистов, если личностные, то выбор потенциально сильных претендентов.

Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.

Основные факторы, влияющие на процесс привлечения сотрудников в организацию:

1. Стратегия развития организации.

Стратегия развития организации	Влияние на технологию привлечения сотрудников
Предпринимательская стратегия	Поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Прием на работу, в основном, молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом.
Стратегия динамического роста	Поиск “гибких верных людей способных рисковать. Подбор компетентных и беспристрастных сотрудников
Стратегия прибыльности	Поиск сотрудников с узкой ориентацией на результат. Акцент на компетентность в области поставленных задач, экспертов в узкой области. Набор персонала готового к выполнению своих обязанностей
Ликвидационная стратегия	Набор сотрудников маловероятен из-за сокращения штатов. Возможность продвижения имеют те, кто обладает требуемыми навыками
Стратегия циклическая (круговорота)	Поиск разносторонне развитых сотрудников

2. Тип совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Общая характеристика	Графическая модель	Требования, предъявляемые к персоналу	Примеры
Совместно- взаимодействующий	Обязательность участия каждого сотрудника в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей примерно одинакова. Особенности деятельности сотрудников определяются руководителем (характер труда мало изменчив).		Высокая ориентация на коллективные цели. Приверженность авторитету лидера. Ориентация на групповую нравственность. Традиционные способы поведения.	Совместное передвижение тяжестей.
Совместно- последовательный	Последовательное выполнение работы. Особенности деятельности сотрудников определяются спецификой технологического процесса.		Высокая технологическая дисциплина.	Конвейер, экспедиционная обработка документов.
Совместно- индивидуальный	Каждый исполнитель выполняет свой объем работы. Особенности деятельности сотрудников определяются индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Личное непосредственное взаимодействие может отсутствовать.		Высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения.	Независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами. Современные наукоемкие производства. Индивидуальная переноска тяжестей.
Совместно- творческий	Особенности деятельности заключаются в возможности сотрудников работать в разных профессиональных позициях и выполнять разные коллективные роли в зависимости от стоящей задачи.		Ориентация на профессиональное развитие, самовыражение. Ориентация на сотрудничество специалистами разных областей. Гибкость, адаптация.	Сфера науки и искусства.

3. Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом	Требования к кандидатам на должность
Экономическая (использования трудовых ресурсов)	Профессиональные навыки
Организационная административная (управления персоналом)	Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества
Организационная социальная (управления человеческими ресурсами)	Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества, совместимость с коллективом
Гуманистическая (управления человеком)	Требований нет

4. Тип кадровой политики

	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Ориентация	На внешний персонал	На собственный персонал
Требования к персоналу	Соответствующая квалификация, компетентность	Личные качества, мобильность, адаптация
Условия применения	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока работников
Область применения	Новые организации, ориентированные на быстрый рост	Организации, ориентированные на создание корпоративной культуры

5. Стадия жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации	Кадровая политика
	Открытый тип	Закрытый тип
Формирование	Привлечение перспективных профессионалов. Формирование требований к кандидатам. Создание банка кандидатов на работу	Привлечение друзей, родственников и знакомых. Поиск перспективных студентов (выплата стипендии)
Развитие	Активная политика привлечения профессионалов. Лизинг персонала	Проведение внутрифирменных программ обучения. Планирование карьеры
Стабилизация (устойчивое функционирование)	Набор эффективных менеджеров (управляющих)	Использование совмещения, реализация программ обучения
Спад	Установление контактов с фирмами по трудоустройству, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, переподготовка персонала
Реорганизация	Поиск перспективных специалистов. Консультационная помощь персоналу	Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации, разработка программ частичной занятости

6. Состояние внешнего рынка труда

1) переизбыток специалистов – ужесточение требований к кандидатам на должность;

2) недостаток специалистов – снижение требований к кандидатам на должность (проверка соответствия).

7. Законодательные и нормативные ограничения

Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:

• социального происхождения;

• религиозных убеждений;

• национальной принадлежности;

• пола;

• возраста;

•участия в политической и профсоюзной деятельности.

8. Национальные особенности

Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций.

США	Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.
Германия	Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям Внимание на биографию.
Франция	Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии.
Япония	Ориентация на группу. Основное внимание на “моральное” состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал, личностные качества).
Голландия	Отличительные особенности: коллегиальные методы работы, деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность.

Процедура приема персонала на работу состоит из З этапов:

I. Подбор претендентов

II. Отбор кандидатов

III. Наем персонала

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа:

1.1. Определение требований к претендентам

1.2. Выбор источника метода подбора претендентов

1.3. Прием заявительных документов

Целью первого этапа является определение параметров критериев отбора кандидатов на должность. Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ и ее характером.

Требования к кандидату, определяемые видом выполняемых работ:

Требования к кандидатам, определяемые характером выполняемых работ:

Т.о. описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, кандидата.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить “минимальные” требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень “минимальных” требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт).

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику, для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника метода подбора претендентов.

В таблице приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки:

Методы подбора
Внутренний источник 1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. 4. Запрос сотрудников. 5. Альтернативы найму — изменение трудовых отношений путем: • сверхурочной работы: • совмещения должностей; • временного наема кадров; • переноса отпусков; • многосменного режима работ.	Внешний источник 1. Объявления в средствах массовой информации. 2. Вербовка. З. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6. Наем студентов во время каникул 7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
1. Снижение затрат на привлечение персонала. 2. Более полная информация о возможностях кандидата. З. Наглядное развитие карьеры. 4. Меньший срок поиска претендентов	1. Большой выбор кандидатов. 2. Возможность появления новых идей и приемов работ. 3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2. Меньший выбор кандидатов. 3. Меньшая активность. 4. Семейственность => застой идей. 5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	1. Большие затраты на привлечение персонала. 2. Большой срок поиска. 3. Длительный период адаптации кандидата. 4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5. Возможность ухудшения рабочего климата — среди давно работающих.

Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:

- привлечение наиболее подходящих кандидатов;

- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы “обвалом” звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;

- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Рассмотрим рекомендации специалистов по составлению объявления о текущей вакансии. Объявление должно отражать следующие моменты:

• название компании, информацию о ней;

• описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

• характер предполагаемой работы;

• требуемая квалификация и необходимый опыт;

• диапазон оплаты и дополнительные льготы;

• форма подачи заявки (резюме);

• конечный срок (если он существует) подачи заявок.

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов:

1. Анализ заявительных документов

2. Предварительная отборочная беседа

3. Проверка профессиональных личностных качеств

4. Проверка состояния здоровья

5. Дополнительные методы проверки

6. Собеседование

7. Принятие решения

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность и позволяет определить:

• уровень профессиональной подготовки;

• квалификацию;

• практический опыт;

• профессиональные навыки претендента.

Наибольший интерес представляет резюме.

Предварительная отборочная беседа. Цель — выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента. Цель — получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм. Ниже приведены даны рекомендации по выбору методов оценки тех или иных качеств.

Качества кандидатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ
Социальные способности: • способность к контактам • способность к конфликтам	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация	Тесты
Свойства личности: • характер • психологический портрет	• характерологические тесты • исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, ММРI
Профессиональные способности	• тесты профессиональных способностей (пробная работа) • тесты на знания (например, Тоеfl)
Профессиональный опыт	• интервью • документы

Собеседование по отбору персонала — это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата — получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала:

1. биографические

2. ситуационные

3. критериальные

Стадии собеседования при отборе на работу:

Стадии	Содержание разговора	Преимущественные функции
Предварительная	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения “интенсивности его интересов”. Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
Основная	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений стороны кандидата о месте работы.
Заключительная	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.

По результатам собеседования менеджер может:

• Рекомендовать принять на работу.

• Рекомендовать для следующего собеседования.

• Рассмотреть как кандидата на другую должность.

• Отказать.

Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.

4.2. Технология оценки персонала.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.

Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала:

Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации. Роль системы оценки персонала:

1) для сотрудника

— возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;

— возможность добиться признания своих успехов;

— возможность обсудить проблемы эффективной работы;

— возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе;

— возможность сообщить об интересах собственного развития.

2) для непосредственного руководителя

— возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;

— возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах,

— влияющих на эффективность и мотивацию их труда; возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;

— возможность улучшить рабочие отношения в коллективе;

— возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников.

3) для кадровой службы

— возможность обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников;

— возможность усилить мотивированность сотрудников и их преданность к организации;

— возможность обеспечить плавность в замещении вакансий;

— возможность выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации.

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный.

Основные подходы к оценке работников

	Экспертный подход	Инструментальный подход
Цели оценки	Определение соответствия работника “стандарту” члена конкретной организации	Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	• Простота • Незначительные затраты времени	• Объективность • Сопоставимость результатов • Универсальность
Недостатки	• Недостаточная объективность и надежность • Возможны дезорганизация работы и морально-психологического климата • Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	•Трудность выбора метода оценки • Большие затраты времени • Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики • Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы:

1) оценка результатов работы – определение количества и качества выполняемой сотрудником работы;

2) оценка потенциала (заслуг) работника – определение профессиональных возможностей работника.

В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых, ведомственных и региональных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорийспециалистов, служащих и рабочих.

Методы оценки персонала:

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
Оценка «360 градусов»	Получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом. получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев — при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев — в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных, существуют и “скрытые” цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов. Принципы аттестации:

1) объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения)

2) надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач))

3) достоверность (реальность оценки)

4) комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом­)

5) доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:

I. Подготовка к проведению аттестации

II. Аттестация

III. Подведение итогов аттестации

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

• квалификация работника;

• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Этап 2. Проведение аттестации. Процедура этапа аттестации:

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

• соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

• отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

• показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции.

Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности.

По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

— Соответствует занимаемой должности;

— Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

— Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии “стандартам”, целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.

Факторы, влияющие на развитие карьеры работника:

Оценка труда	Оценка персонала
• Работники, не удовлетворяющие стандартам труда; • Работники, удовлетворяющие стандартам труда: • Работники, существенно превышающие стандарты труда.	• Диагностика уровня развития профессионально важных качеств; • Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); • Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; • Оценка перспектив эффективной деятельности персонала.

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала, то есть карьеру.

4.3. Технология управления развитием персонала

Современная концепция управления карьерой предполагает системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях организации.

Необходимыми условиями развития карьеры являются личностные, ценностные и производственные факторы:

Личностные факторы	Ценностные факторы	Производственные факторы
• Мотивация на карьеру; • Личностные качества; • Самореализация; • Социальное признание.	• Социальная принадлежность; • Социальные ценности; • Престиж развития карьеры.	• Расширение производства; • Внедрение новых технологий и техники; • Качество и эффективность труда; • Потребность в развитии карьеры работника.

Все факторы, определяющие развитие карьеры взаимосвязаны. Необходимыми условиями развития карьеры работника являются его ротации, обучение, включение в резерв.

Условия развития карьеры:

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и д. Фрэнсис в книге “Раскрепощенный менеджер” выделили 7 этапов развития карьеры:

• Обучение;

• Включение;

• Достижение успеха;

• Профессионализм;

• Переоценка ценностей;

• Мастерство;

• Пенсионный период.

В зависимости от продвижения по службе можно выделить несколько типов (видов) карьеры:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Профессиональная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1. Вертикальное направление карьеры — это подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

2. Горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

3. Центростремительное — это движение к руководству организации.

В процессе трудовой деятельности каждый работник реализует свой вариант карьеры. Однако все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4 основных моделей.

Карьера “трамплин” распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей должности — уход на пенсию (“прыжок с трамплина”).

Модель карьеры “трамплин” была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Модель карьеры “лестница” предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Реализация на практике модели карьеры “лестница” психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с “первых ролей”, поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность.

Реализация модели “змея” предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.

Модель карьеры “перепутье” предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности.

Модель карьеры “перепутье” широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Интересную типологию управленческой деятельности предложил Е. Молл. В качестве признаков классификации он выделил 4 показателя:

1) скорость продвижения по уровням иерархии системы управления;

2) последовательность занимаемых должностей (позиций);

3) перспективную ориентацию карьеры (на вышестоящие должности; на сохранение занимаемой позиции; на борьбу за ее удержание);

4) личностные цели должностного продвижения (самореализация, личное обогащение, власть и др.)

Классификация, построенная на основе этих показателей, позволяет выделить 8 основных типов карьеры:

1. Суперавантюрный тип карьеры.

Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют 2 типа суперавантюрных карьер:

а) случайнве (в их основе лежит удачное стечение обстоятельств);

б) совместные (продвижение с более сильным лидером или с членами семьи, друзьями).

Исторический опыт свидетельствует о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.

2. Авантюрный тип карьеры.

Авантюрная карьера допускает пропуск двух должностных уровней, или достаточно высокую скорость продвижения, или существенное изменение сферы деятельности работника. Рост авантюрных карьер обусловлен чаще всего потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.

3. Традиционный (линейный) тип карьеры.

Традиционная или линейная карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.

4. Последовательно-кризисный тип карьеры.

Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный (структурный) тип карьеры.

Прагматичный или структурный тип карьеры – это изменение сферы деятельности в зависимости от изменения внешней среды. Перемещения осуществляются в рамках одного уровня управления. Преимущества отдается личным интересам.

6. Отбывающий тип карьеры.

Отбывающий тип карьеры, характерен для руководителей, карьера которых завершена: перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно. Ориентация на личные интересы – удержать занимаемую позицию.

7. Преобразующий тип карьеры

Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира», он характеризуется высокой скоростью продвижения (расширение влияния), обусловленной сменой сферы деятельности, либо реализация выдающейся идеи. Это, как правило, новая позиция в обществе и целеустремленность в будущее.

8. Эволюционный тип карьеры.

При эволюционном типе карьеры должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, на совмещение общественных и личностных интересов.

Краткая характеристика 8 типов карьеры представлена в таблице:

Тип карьеры	Показатели сравнения
	Скорость продвижения	Последовательность занимаемых должностей	Перспективная ориентация	Личностный смысл продвижения
Суперавантюрный	очень высокая	пропуск значительного числа ступеней	дальнейшее продвижение	различный
Авантюрный	достаточно высокая	пропуск двух должностных ступеней	различная	личная преданность
Традиционный (линейный)	определяется способностями человека, его связями и др.	возможны пропуск одной ступени и непродолжительное понижение	различная	различный
Последовательно- кризисный	определяется способность к адаптации	определяется скорость адаптации	невозможность адаптации ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции	личные интересы
Прагматичный (структурный)	довольно высокая	изменение сферы деятельности или организации	на вышестоящие должности, но в пределах одного класса управления	личные интересы
Отбывающий	карьера завершена		на борьбу за удержание должности	личные интересы
Преобразующий	достаточно высокая	изменение сферы деятельности или реализация выдающейся цели		целеустремленность в будущее
Эволюционный	зависят от процесса развития организации		на вышестоящие должности	совмещение общественных и личных интересов

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной организации. Исследование типов управленческой карьеры в современной России, показало, что 59% директоров крупных хлебопекарных заводов имеют традиционный тип карьеры, 25% — отбывающий, по 8% — авантюрный и прагматичный. В то же время в одном из ведущих банков России 33% работников высшего звена центрального аппарата присущи суперавантюрные типы карьеры.

По данным Молла Е. в настоящее время для России характерно резкое сокращение отбывающих карьер и сокращение последовательно-кризисных карьер. Стабилизация на достаточно высоком по сравнению с европейскими странами уровне количества прагматичных карьер. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей в отличие от западных сопряжено с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций.

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека.

Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование ротации и должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетенции, результатов труда. Т.о., профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника.

В литературе выделяют 4 формы профессионально-квалификационного продвижения:

1. внутрипрофессиональную;

2. межпрофессиональную;

3. линейно-функциональную;

4. социальную.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала.

Этапы профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации:

Планирование внутриорганизационной управленческой карьеры осуществляется для наиболее перспективных работников, как правило, через систему резерва.