Равенство в компании.
Нельзя не отметить то, что высшее руководства фирмы играет очень большую роль в успешной работе компании. Заработная плата и премии, специальные выплаты и власть – основные стимулы высшего руководства. Разделение корпоративной собственности и управления, бесспорно увеличило полномочия менеджмента. Но нельзя также забывать и о сотрудниках компании. Сотрудники компании не являющиеся ее руководителями, заинтересованы в получении как гарантий занятости и денежных выплат, так и морального удовлетворения от выполняемой работы2.
Высшее руководство SONY поняло, что люди трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, нужно сделать их членами одной семьи и обращаться сними, как с ее уважаемыми членами.
«В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, какой нигде больше нет. У нас в SONY мы не видим большой разницы между синими и белыми воротничками. И если кто-нибудь достигал успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляли к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров, людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием – менеджмент – это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающими такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно».1
В своей компании Акио Морита проводил политику игнорирования школьных отметок при приеме на работу: по человеку следует судить не по его отметкам и учебному заведению, которое он окончил, а по проявленным способностям и успехам или по его потенциальным возможностям. Как только компания принимает нового человека на работу, в ней забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них оценивая его работу или принимая решение об его продвижении.
Если японские клиенты придут в офис еще не окрепшей компании и увидят плюшевый ковер, отдельные кабинеты и слишком большой комфорт, они заподозрят, что это несерьезная компания, что она уделяет слишком много внимания и тратит слишком много средств на комфорт управляющих и, наверное мало на производство товара и на потенциальных заказчиков. Если компания через год достигнет успеха, то поставятся небольшие перегородки. По прошествии двух-трех лет, возможно, у главного управляющего появится отдельный кабинет. Но пока компания должна напоминать всем о том, что она прилагает все силы на то, чтобы добиться успеха.
В целом, в японской промышленности деньги вкладываются в то, что имеет непосредственное отношение к продукции. И зачастую здание, где размещено заводское управление, очень похоже на склад.
Прием на работу.
Бывает, что рабочая обстановка не устраивает человека. Часто это приводит к тому, что человек просто уходит со своей работы. Но в этой ситуации можно поступить и иначе. Для компании не выгодна слишком большая текучесть кадров. Чтобы компания продолжала эффективно работать, она должна ограничить количество уходов. В SONY создали возможность перехода с одного места работы на друго㔵, внутри самой организации.
«Чтобы укреплять наши рабочие отношения как коллег и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с управленцами нижнего звена и допоздна беседую с ними. Однажды вечером я заметил, что одного из этих людей что-то беспокоит. Он был невесел, расстроен, и я сумел побудить его сказать, в чем дело: «До того, как я пришел в компанию, - серьезно говорил он, - я думал, что это совершенно замечательная компания. Я хотел работать только здесь. Но я работаю на начальника нашего отдела, и в моей маленькой должности я работаю на этого человека, а не на SONY. Он представляет компанию. Н о он глуп, а все, что я делаю или предлагаю, должно проходить через него. Я крайне разочарован тем, что этот глупый начальник отдела для человека в моем положении олицетворяет SONY».
Я счел эту мысль правильной. Я подумал, что в нашей компании, возможно, есть много работников, испытывающих такие же проблемы, и мы должны знать, что их волнует. Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Если оставлять людей чересчур долго на одном рабочем месте, они могут просто отупеть. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять свою работу в рамках компании, с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.
Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти. У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали решение о переводе таких руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решать проблему. Мы много узнаем, выслушивая своих работников, потому что, в конечном счете, мудрость не является исключительной прерогативой администрации»1.
Часто компания SONY публикует объявления о вакансиях машинистки, шофера, сторожа или другой специальности, не требующей квалификации, и люди подают заявления с просьбой о приеме, не думая о своих подлинных способностях, потому что им просто нужна работа. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти подходящую работу. Если человек выбирает работу по душе, это дает ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Если у компании много рабочих мест и много работников, то она должна на каждое рабочее место найти человека, который действительно хочет на нем работать.
«Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим способом, так же, как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что форма этих камней со временем меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, Возникает необходимость заново переложить стену. Я не хочу заходить в этой аналогии слишком далеко, но приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия.
Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются на это»1.
В SONY поняли, что проблема с рабочими, привыкшими работать только ради денег, состоит в том, что они зачастую забывают, что от них ожидается работа в интересах всего коллектива в целом. А такой эгоцентризм, когда человек работает только на себя, не думая об интересах товарищей по работе и своей компании, - не здоровое явление. Обязанность руководителей компании состоит в том, чтобы постоянно побуждать работников делать важную работу, которая их удовлетворяет. Чтобы достичь этого, работа в компании часто реорганизуется в соответствии с талантами и способностями рабочих.