Отношения, как в семье.
Менеджерам необходимо знать, сто думают их сотрудники о фирме, в которой они работают. Если их не вдохновляет цель компании и они не довольны отношением со стороны управляющих, работники вряд ли будут проявлять заботу, вежливость и обязанность по отношению к потребителям. Когда сотрудники компании не чувствуют себя защищенными, боятся проявить инициативу, а их старания остаются незамеченными, в проигрыше оказываются в первую очередь менеджеры1.
Компания должна позаботиться о том, чтобы работник легко чувствовал себя в организации, был удовлетворен своей работой и стремился использовать все свои потенциальные возможности для того, чтобы добиться максимальных результатов в своей работе и вести свою организацию к успеху. Лекарством от внутрефирменного бюрократизма является патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке, может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией в конфликт. В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.
Для компании очень ценен профессионализм, инициатива и преданность делу ее сотрудников. Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании. Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения необходимых навыков и опыта возрастает1.
Чтобы построить внутри фирмы отношения, подобные отношениям в семье, руководство, а тем более высшее руководство, должно знать, чем живут его работники, что их в большей степени беспокоит, чего им не хватает. Управляющие не должны запираться в «башнях из слоновой кости» и смотреть на вещи со своей стороны, им следует больше общаться со своими подчиненными (не только по поводу критики действий последних, разносов, выговоров и наказаний), учиться находить общий язык. Можно привести следующий пример того, как высшее руководство SONY устанавливает связь со своими подчиненными:
«Наша идея заключалась в том, что в основе всего, что мы пытаемся делать, стоят люди. Когда мы смотрели на другие японские корпорации, мы видели, что очень мало компаний поступали так, как мы, потому что отделы кадров вели себя так, словно они сами боги, назначая людей, перебрасывая их с работы на работу и превращая их в придатки к рабочему месту. Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто невозможно действительно знать более сорока тысяч человек, работающих на нас. Но я стараюсь. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Однажды, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро SONY. Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и представился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо, - сказал я. - Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров, или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело».
Или, вот еще пример, показывающий то, что менеджер должен поддерживать личные контакты с рабочими:
«Один раз, когда я приехал в небольшую лабораторию SONY близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцати-сорока сотрудников и сказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику SONY, согласно которой ее сотрудники – это одна семья»1.
Каждое утро, в цехах, мастер перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить: не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Это очень важно, потому что если рабочий болен, подавлен, или обеспокоен, он не может хорошо работать.
Если организация достаточно большая, занимается крупным производством, имеет большой штат работников, то о том, в каком состоянии находятся отношения в коллективе может сказать даже то, как решен вопрос о рабочей одежде. Например, в IBM принято всеобщее правило ходить на работу в деловом костюме и строгом галстуке. Особый интерес представляет история создания рабочей одежды фирмы SONY:
«Когда мы создавали нашу компанию, одежда на черном рынке была в дефиците и стоила очень дорого. Люди приходили на работу в странном одеянии: демобилизованные солдаты носили остатки военной формы или старомодные костюмы, хранившиеся много лет. Если кому-то удавалось достать хороший костюм, он не хотел ходить в нем на работу, где была опасность прожечь в нем дыру кислотой или испачкать. У некоторых наших рабочих не было даже денег на то, чтобы купить себе рабочую куртку. Поэтому мы купили на деньги компании рабочие куртки для всех. Довольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании. Когда компания разбогатела, мы могли выбросить эти куртки – у нас были летние и зимние куртки, потому что все мы получали большую заработную плату и могли позволить купить собственную куртку. Всем, по-видимому, понравилась сама идея, и поэтому мы решили продолжать обеспечивать всех куртками. Вначале у нас, управляющих, были цветные ярлычки с фамилиями, отличающиеся от остальных, но в конце концов мы стали носить такие же ярлычки, как и все. Сегодня эти куртки и ярлычки носят повсюду, даже там. Где из-за классовых различий их сначала не решались надеть. Многие из нас полюбили наши синие куртки, и я все еще иногда надеваю свою.
На тридцать пятую годовщину SONY я обратился к модельерам нескольких токийских универмагов с просьбой принять участие в конкурсе за контракт на конструирование модели и изготовление новых курток для всей компании. Я счел, что все модели, которые они предложили, очень хороши, и некоторые из наших работников носили эти куртки, что бы посмотреть, удобно ли в них работать. Ни одной из них мы не могли отдать предпочтение. В конце концов, я обратился с этой проблемой к моему другу, известному модельеру Иссэи Миякэ. Он пришел в компанию посмотреть, как работают люди. Он приходил на заводы, в лаборатории и конторы, чтобы понаблюдать, какие движения им приходится делать, и, примерно через год, он пришел с серой курткой с красным кантом простого и искусного покроя, с отстегивающимися рукавами, позволяющими превратить куртку в своего рода в жилет, который можно было носить круглый год. Это положило конец жалобам; я правильно рассчитал, что даже если кому-то не понравятся эти куртки, он не очень-то будет жаловаться, если будет носить вещь, сделанную одним из лучшим модельеров мира. Чтобы никто в этом не сомневался, я настоял на том, чтобы на каждой куртке Миякэ был его ярлык. Сегодня такие куртки часто заменяют для работников SONY кредитную карточку в районе нашего завода. Когда люди носят куртку, они чувствуют себя частью нашей команды, и торговцы в округе часто продают нашим рабочим в кредит, полагаясь только на куртку и его удостоверение»1.