5. Бизнесс-ценность

Бизнес-ценность — концепция, уникальная для каждой организации. Бизнес-ценность определяется как вся ценность организации, общая сумма всех материальных и нематериальных элементов. Примерами материальных элементов являются денежные активы, основные средства, акционерный капитал и коммуникации. К примерам нематериальных элементов относятся репутация, узнаваемость марки, общественное благо и торговые марки. В зависимости от организации содержание бизнес - ценности может быть кратко-, средне- и долгосрочным. Ценность может быть создана путем эффективного управления текущей операционной деятельностью. Однако благодаря результативному применению дисциплин управления проектом, программой и портфелем организации приобретают способность применять надежные признанные процессы для достижения стратегических целей и получения большей бизнес - ценности от своих инвестиций в проект. Несмотря на то, что не все организации ориентированы на бизнес, все организации ведут деятельность, имеющую отношение к бизнесу. Все организации — как государственные, так и некоммерческие — фокусируются на том, чтобы их деятельность приобрела бизнес-ценность.

Управление портфелями приводит компоненты (проекты, программы или операционую деятельность) в соответствие с организационной стратегией. Данные компоненты организованы по портфелям или подпортфелям для оптимизации целей, зависимостей, стоимости, сроков, выгод, ресурсов и рисков проекта или программы. Это позволяет организациям получить общее представление о том, как стратегические цели отражаются в портфеле, внедрить соответствующее руководство и авторизовать распределение человеческих, финансовых или материальных ресурсов на основании ожидаемого исполнения и выгод.

Используя управление программами, организации имеют возможность согласовать множество проектов для оптимизации или интеграции стоимости, расписания, трудозатрат и выгод. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению и реализации желаемых выгод.

Благодаря управлению проектами организации получают возможность применять знания, процессы, навыки, инструменты и методы, повышающие вероятность успеха широкого ряда проектов. Управление проектами фокусируется на успешной поставке продуктов, услуг или результатов. Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения организационных стратегий и задач.

Организации могут далее способствовать согласованию данных работ по управлению проектом, программой или портфелем путем укрепления организационных инструментов реализации, таких как структурные, культурные, технологические методы и методы управления человеческими ресурсами. Путем постоянного стратегического приведения в соответствие и оптимизации портфелей, проведения анализа воздействия на бизнес и разработки надежных организационных инструментов реализации, организации могут достигать успехов внутри портфелей, программ и проектов и добиться результативного управления инвестициями и реализации бизнес - ценности.

4. Бизнес - процессы в Проектном комитете

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Распространенные бизнес – процессы в проектном комитете:

1. Достижение стратегических целей компании путем управления составом портфелей проектов и объективного анализа приоритетности выполняемых проектов и задач.

2. Обеспечение эффективного управления компанией с различными организационными структурами (функциональная, проектная, матричная структуры). Разделения зон ответственности между руководителями проектов, руководителями проектных групп и функциональными менеджерами при планировании работ и контроля над их исполнением.

3. Организация эффективного управления финансами компании с применением технологии проектного бюджетирования, использованием БДДС (бюджетов движения денежных средств) и БДР (бюджетов доходов и расходов).

4. Повышение темпов и качества выполнения проектов. Постоянный мониторинг хода выполнения проекта, выявление отклонений на самых ранних стадиях проекта. Обеспечение управляющего персонала компании необходимой информацией о возникающих проблемах и нарушениях планов.

5. Эффективное распределение ресурсов между проектами. Объективный анализ приоритетов проектов и оценки степени влияния отклонений на выполнение проектных работ.

6. Оперативный контроль хода работ по проектам. Предоставление оперативных данных по актуальным задачам и обеспечение незамедлительного доведения информации о возникших отклонениях до компетентных руководителей.

7. Своевременная реакция на отклонения, возникающие в ходе выполнения проектных работ. Обеспечение руководящего персонала компании точными, оперативными и неизбыточными данными о таких отклонениях.

8. Сбор и анализ истории работ по проектам, совершенствование технологий предприятия. Аккумулирование и анализ исторических и статистических данных, выделение «Лучших практик». Определение нормативов для каждого вида работ.

Практически в каждой компании, ориентированной на управления проектами, существуют перечисленные бизнес – процессы, однако осуществление и контроль за ними индивидуализирован для каждого предприятия относительно его предметной области.

1. Оценка проектов

Оценка проекта наиболее явно выражена на стадиях инициации, планирования и закрытия проекта. Рассмотрим процедуры оценки детальнее.

1. Процесс инициации

Под инициацией в управлении проектами понимается процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта.

В рамках процессов инициации определяется изначальное содержание и выделяются изначальные финансовые ресурсы. Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. Выбирается руководитель проекта, если он еще не назначен. Данная информация закрепляется в уставе проекта и в реестре заинтересованных сторон. После утверждения устава проекта считается, что проект официально авторизован. Хотя команда управления проектом может оказывать помощь в написании устава проекта, данный стандарт предполагает, что оценка бизнес-кейса, утверждение и финансирование происходит за рамками проекта. Граница проекта определяется как точка во времени, в которой авторизован старт или завершение проекта или фазы проекта. Ключевая цель данной группы процессов — привести в соответствие между собой ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, дать заинтересованным сторонам наглядное представление о содержании и целях, а также показать то, каким образом их участие в проекте и связанных с ним фазах может обеспечить удовлетворение их ожиданий. Данные процессы помогают определить видение проекта — что необходимо выполнить.

Прежде чем вкладывать в проект значительные инвестиции, необходимо его детально рассмотреть и принять решение о целесообразности инициации проекта.

Руководитель проекта перед инициацией обязан задать ряд вопросов к проекту:

• возможна ли его реализация?

• как сделать его интересным и выгодным для инвесторов?

• кто конкретно будет им заниматься?

• кто, в какой форме и как его будет финансировать?

Эти вопросы решаются с помощью комплексной диагностики проекта:

• Оценка экономической эффективности проекта

• Маркетинговый анализ нового проекта

• Оценка бюджета и времени реализации проекта

• Формирование команды проекта

Рис. 6 Схема принятия решения и инициации проекта

Эффективность проекта является одним из решающих критериев для принятия решений о его реализации.

Набор наилучших с точки зрения экономической эффективности процессов осуществляется по методике ЮНИДО (UNIDO – United Nations Industrial Development). Для оценки эффективности проектов по методике ЮНИДО используются ряд локальных критериев оптимальности:

1. NPV – чистая текущая стоимость

2. PP – срок окупаемости

3. PI – индекс рентабельности

4. ARR – средняя норма прибыли

5. IRR – внутренняя норма доходности

6. MIRR – модифицированная внутренняя ставка доходности

7. D – средневзвешенный срок жизненного цикла

Часто данный выбор критериев дополняют расчетом точки безубыточности, объемом продаж в стоимостном выражении и некоторыми другими показателями.

Для принятия решения об инициации проекта в анализ реализуемой продукции необходимо включить критерии, наилучшим образом отражающие специфику его реализации. Обычно изучают: ситуацию в стране, где планируется реализация, развитость рыночных отношений в компании и др.

Данный анализ и оценка предстоящего проекта возможна самостоятельна. Необходимы лишь показатели предстоящего проекта.

Проекты являются жизненной силой проектно-ориентированной компании. Появление нового проекта требует от команды исследователей узкоспециализированного маркетингового анализа.

В традиционной теории управления проектами потенциальный проект должен удовлетворять требованиям единичной группы потребителей или даже одного потребителя. Однако в отдельных случаях проекты могут носить характер массового производства.

Одним из первых шагов на этапе создания проекта является определение целевого рыночного сегмента. Обычно он находится в сфере известной предприятию по прошлому опыту, техническим возможностям, потенциальным заказчикам и потребителям.

Будущий процесс тесно связан с процессом стратегического управления в компании. В современной практике в процесс формирования стратегии предприятия вовлекаются руководители высшего звена, начальники подразделений и исполнители низшего звена. Таким образом, сотрудники компании, занимающиеся формированием, анализом и реализацией проектов, также оказывается прямыми участниками процесса стратегического управления. Это ведет к взаимодействию новых проектов и стратегии предприятия.

Для первоначальной оценки реализуемости проекта производится трехуровневый маркетинговый анализ (SWOT – анализ), на первом уровне определяются сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны проекта, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats)/

Таб. 2 SWOT – анализ действующих факторов

На втором уровне устанавливаются количественные и качественные связи между отдельными элементами, выявленные на первом этапе. На втором этапе стоит делать упор не на оценку S, W, T, O, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W с учетом O и T.

Таб. 3 Поиск конструктивного решения

SO – планируемые работы, которые позволяют использовать сильные стороны проекта для расширения его возможностей

WO – планируемые работы, которые позволят преодолеть слабые стороны проекта с помощью существующих возможностей

ST - планируемые работы, которые позволяют использовать сильные стороны проекта для избежания угроз

WT - планируемые работы, которые позволят преодолеть слабые стороны и избежать угроз

Также необходимо оценить степень влияния угроз и возможностей на стратегию реализации проекта. На третьем уровне SWUT – анализа рассчитывается будущие затраты и доходы проекта от каждой из планируемых работ, дается количественная оценка вероятности возникновения дополнительных затрат и доходов. Полученные данные используются для предварительного обоснования целесообразности реализации проекта.

Во время диагностики реализуемости проекта необходимо ввести бюджетные ограничения исходя из статей затрат по проекту, а также ограничить период реализации проекта.

На этапе инициации происходит выбор способа проектирования и реализации проекта, а также команда специалистовЮ которые будут управлять проектом от начала до конца.

Если по каким-то критериям проект оценен отрицательно, его реализация прекращается. Однако, если проект важен для предприятия, существует вероятность сделать его эффективным или добиться целей с помощью альтернативного проекта.