Питання для самоконтролю

1. Форми організації прес-служби.

2. Чому упереджувальна тактика роботи прес-служби більш виграшна?

3. Які риси повинен мати речник?

4. Якою є прийнятна лінія поведінки керівників у відносинах з пресою?

10. Проблеми внутрішньоорганізаційної комунікації

Ефективний менеджмент залежить від бачення керівником мети, способів її досягнення та вміння донести це бачення через спілкуван­ня всім членам організації, щоб спонукати їх до необхідних дій.

Менеджер кожної ланки використовує комунікацію для визна­чення мети, прогнозування, планування, організації, спрямування, координації, контролю, управління виробничим процесом, а також управління людьми або людськими ресурсами.

Нобелівський лауреат економіст Т. Шульц "людський капітал" вважав сукупністю освітніх і професійних знань, індивідуальних здібностей, талантів і нахилів, які невіддільні від особистості, від но­сія людського капіталу. Назва "капітал" випливає з факторів дов­готривалого використання та продуктивного характеру. Людський капітал не може бути відокремлений від його носія — конкретної лю­дини, індивідуальності.

У провідних країнах світу людський капітал вважають найцінні­шим виробничим (продуктивним) ресурсом, який порівняно з іноді занадто зношеним основним капіталом невпинно оновлюється, вдосконалюється, є могутнім фактором економічного та соціального прогресу.

Теорія і практика менеджменту людських ресурсів сприяли в 70-80-х роках поступовому відходу від управління на матеріальній базі підприємства і зосередженню на організаційному розвитку та особистості працівника. Протягом наступного десятиліття дедалі більше уваги приділяли віддачі від людей та їхній участі в досягненні корпоративних завдань, а також урахуванню та використанню по­треб особистостей у саморозвитку через перепідготовку та неперер­вне навчання, тобто збільшенню людського капіталу. Ці явища уза­гальнив американський вчений В. Томас: "Цінністю компанії є її люди. Якщо ви спалите всі наші заводи, але залишите людей та до­кументацію, ми зможемо швидко стати на ноги. Заберіть наших лю­дей, і ми вже ніколи не зможемо підвестися" [56].

Традиційні капіталовкладення є необхідною умовою прогресу ви­робництва, але не панацеєю. Сьогодні нові підходи до управління і новий погляд на робочу силу є основними джерелами вдосконалення виробництва, єдиною можливою передумовою тривалого успіху.

Людські ресурси є першопричиною економічного зростання, а люд­ський капітал — нематеріальною та невичерпною його першопричи­ною.

Управління людськими ресурсами не є функцією окремого під­розділу компанії (наприклад, відділу кадрів). Це сукупність дій усіх працівників компанії та процесів, до яких цих працівників залучено. Запорукою успіху у використанні людського капіталу компанії, своєрідним людським капіталом вищого рівня, який управляє реш­тою людського капіталу організації, є системна та ефективна управ­лінська діяльність менеджерів усіх рівнів знизу доверху.

Ефективне використання людського капіталу забезпечує органі­заційний успіх загалом, а саме:

• атмосферу співробітництва;

• інноваційність;

• постійний саморозвиток.

Вище керівництво, яке дотримується цих принципів, розвиває усе талановите, що є в організації. Обдаровані працівники не бажають працювати в компаніях, які не підтримують їхнього потягу досягати вищих результатів роботи.

Традиційно система управління організацією будується за прин­ципом піраміди: вища ланка — президент, віце-президенти (з вироб­ництва, фінансів, маркетингу, кадрів тощо), середня ланка — керів­ники управлінь і завідувачі відділів тощо. За такої системи інформа­ція рухається зверху вниз і навпаки. Ефективного менеджменту можна досягти, забезпечивши комунікацію в різних напрямках. На­приклад, працівникові одного відділу необхідно отримати інформа­цію з іншого. Існуюча ієрархічна система часто не дає змоги здійсни­ти це напряму, адже працівник може не знати, до кого конкретно йому звертатися, або для цього потрібна санкція тощо. Природний шлях — звернутися до власного керівника, який, у свою чергу, зро­бить запит керівникові потрібного відділу, а той дасть вказівку під­готувати необхідну інформацію. Нарешті, рух інформації відбудеть­ся у зворотному порядку. Зрозуміло, такі дії потребують додаткових витрат часу й сили, а отже, є неефективними. І в цьому разі спе­ціаліст з корпоративної комунікації або "внутрішніх відносин" має запропонувати способи якнайшвидкішого обміну інформацією.

Розглянемо основні способи обміну інформацією.

Спеціальні робочі зустрічі, на яких керівники підрозділів повідом­ляють про останні події та нову інформацію про свою діяльність.

Неформальні вечори після робочого дня у невимушеній атмосфері, де під час розмови можна запропонувати різні напої з легкою перекус­кою. Конференції колективу (незалежно від чисельності праців­ників— від прибиральниці до президента), на яких керівництво звертається до підлеглих і вислуховує їхні пропозиції та скарги.

Команди з розв'язання виробничих проблем. Найуспішніші ком­панії вже тривалий час заохочують створення неформальних команд (наприклад, команди з підвищення якості), в яких працівники діста­ють змогу реалізувати власну ініціативу та пропозиції.

Інформаційні бюлетені. Періодичні інформаційні листки дають змогу кожному працівникові своєчасно отримати останню інформа­цію з усіх підрозділів організації.

Спеціаліст з паблік рилейшнз досліджує і виявляє недоліки кому­нікаційного процесу. Можуть виникати такі проблеми:

• відсутність інформації призводить до появи недостовірної інфор­мації (коли керівник, від якого підлеглі очікують відповіді, мовчить, це породжує поголоси та плітки);

• збої в передаванні інформації, тобто зрив у комунікаційному ланцюжку (один працівник забув або не захотів передати по­відомлення іншому); вільна інтерпретація повідомлення —так званий ефект зіпсованого телефону;

• надмірне завантаження комунікаційних каналів. Окремі пра­цівники готують надто багато меморандумів, доповідних запи­сок, довідок тощо, з якими інші просто фізично не встигають ознайомитися. Зайві папери створюють так званий гамір у ко­мунікаційних каналах.

Відповідальний за "внутрішні відносини" в організації активно сприяє реалізації функції управління — управління людськими ре­сурсами. Нагадаємо, що ця функція покликана забезпечити макси­мальну віддачу від кожного працівника та сприяти його професійно­му зростанню. Постійне і всебічне інформування працівника про життєдіяльність організації сприяє його "акліматизації" до норм і вимог, підвищенню мотивації його діяльності, сприйняттю ним планів організації й навіть вивченню професійних символів і сленгу, прийнятих в організації.

Отже, стратегічним завданням "внутрішніх відносин" в органі­зації є створення атмосфери довіри, яка тримається на засвоєних усі­ма принципах. Коли працівники мають спільні ідеали, вони відкриті для співробітництва й партнерства, працюють однією командою, діяльність якої спрямована на досягнення спільної мети.

Місце спеціалістів корпоративної комунікації в загальній системі життєдіяльності організації ілюструє схема критеріїв бізнесового ус­піху, розроблена на основі досвіду провідних американських ком­паній.