Глава 13

У большинства людей статус ассоциируется с тру­довым стажем и вознаграждением за прошлую служ­бу, и это обстоятельство представляет реальную опас­ность для демократических стран. В администрации существует постоянная проблема увольнения тех, кто не справляется с более сложными обязанностями, но приобрел статус, несовместимый с выполнением обя­занностей низшего уровня. Для решения этой пробле­мы Урвик предлагает разграничить статус и функцию. Например, в армии офицерский чин определяется сроком службы и обычно является показателем ус­пешности выполнения предыдущих обязанностей, а не важности обязанностей, выполняемых в данный момент.

Типы взаимоотношений

В результате распределения власти на несколько уровней и дифференциации функций возникают раз­личные типы взаимоотношений между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа:

1. Линейные отношения существуют между начальни­ком и подчиненным, который ему прямо и непосред­ственно подотчетен. Они формальны.

2. Горизонтальные отношения — отношения между должностями в различных частях организации, не­подчиненными одна другой. Обычно они нефор­мальны.

3. Предметные или функциональные отношения появ­ляются, когда обязанности распределены по пред­метному принципу, т. е. когда человек в силу своих специальных знаний и умений занимается опреде­ленным вопросом. Они могут и должны существо­вать бок о бок с линейными. Хотя они часто нефор­мальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию.

4. Штатные отношения — отношения между людьми, один из которых (или оба) действует как представи­тель начальника, осуществляет его власть под его от­ветственность. Ввиду деликатного характера штат­ных взаимоотношений неизбежны трения, хотя эти отношения формализуются и тщательно объясняют­ся всем заинтересованным лицам. В бизнесе они очень редко применялись до 30 — 40 гг. XX в.

Принципы и методы не являются взаимоисключа­ющими.

Существует распространенное заблуждение, что в эффективно работающей организации должен приме­няться только один из вышеперечисленных методов, а все остальные необходимо исключить. По мнению Урвика, такая точка зрения свидетельствует о недостат­ке внимания к реально существующим предприятиям. В каждом сложном предприятии обнаруживаются мно­гие, если не все, упомянутые взаимоотношения и мето­ды распределения обязанностей.

Очень важно, чтобы используемый метод сознатель­но и последовательно определялся и применялся с уче­том определенных ограничений. Попытки пойти на­встречу личным пожеланиям без оглядки на основные принципы используемого метода неизбежно вызывают трудности в будущем. Допустимые отклонения надо оп­ределять путем расчета и контроля без участия эмоций.

Доктрина

Сама по себе даже благополучная структура не мо­жет достичь совершенной функциональной координа­ции. Точное распределение функций необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармо­ния сама по себе не гарантирует эффективность коор­динации (гармония мажет означать просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее. Власть распространяется по цепочке, перпендикуляр­но, но согласование функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным образом в горизонтальной плоскости. Поэтому Урвик рассматри­вает методы обеспечения горизонтального согласова­ния функций.

Цитируя Маршала Фоша, Урвик пишет, что актив­ное повиновение предполагает понимание. «В органи­зации не может быть коллективной гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели — это главное назначение доктрины. Но важно, чтобы каждый член организации не только знал докт­рину, но и чувствовал ее. Когда цель становится леги­тимной и желанной, возникает единство доктрины, которое переходит в единство духа — движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности.