1 Основы «классической» парадигмы организации

Фундамент «классической» теории управления за­ложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой чет­верти XX века. Исследования представителей второго поколения — Урвика, Гьюлика, Муни и Рейли велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исход­ных принципов, уточнение понятий и методов, повы­шение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил ра­циональные приемы работы Тейлора на новые облас­ти, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению си­стемы делегирования. Отчасти их деятельность разво­рачивалась уже в рамках «нормальной науки».

Однако завершение «классической» парадигмы представляло собой довольно сложный процесс. Неко­торые принципы, в частности 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно раз­деление труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджеры.

Но другие принципы, в частности принцип делеги­рования, «классической школой» был лишь предвосхи­щен. Он приобрел широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета совсем другая научная школа — движение «человечес­кие отношения».

Представители «классической школы» первыми натолкнулись на роль человеческого фактора, однако потомки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь открытия человеческого фактора на производстве при­надлежит школе «человеческих отношений». «Класси­ки» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих от­ношений» — уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фак­тор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами органи­зации, которым они посвятили основное внимание.

«Классическая» парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.

1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерархическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше администра­тивная ответственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предус-тановленность бюрократической гармонии.

2. Социально-философские обобщения о природе че­ловека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобраз­ную картину мира.

3. Ценности. Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутринаучные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики.

4. «Экземпляры» или образцы, в соответствии с кото­рыми решаются новые задачи, например, тейлоров­ские стандарты «правильной» работы, нормы и таб­лицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.

Формирование парадигмы свидетельствовало о достижении наукой определенного уровня зрелости. Критерием зрелости может выступать наличие кар­тины мира или концепция человека. В «классической школе» человек интерпретируется как функциональ­ное продолжение организации, сама же организация представляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы.

В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуальными. Человек заслуживает доверия ровно настолько, насколько оказывается по­лезным; даже обычное общение между людьми содер­жит элементы влияния и подчинения, в основании ко­торых лежит формальный авторитет. Распоряжения выполняются автоматически, а психологической ком­пенсацией личностного дефицита служит гарантия бе­зопасности, которая реализуется через ограничение от­ветственности исполнителей.

Создание парадигмы сплачивает научное сообще­ство вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффектив­но взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом и результатами исследований. Но она же ста­новится определенным тормозом для дальнейшего раз­вития, являющегося невозможным без отказа от фун­даментальных принципов, которые в какой-то момент устаревают.

Тогда парадигма превращается в нечто самодов­леющее, навязывая ученым отжившие нормы и мето­ды. Она нацеливает их на изучение только разреши­мых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не поддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, хотя поведение человека и роль группового фактора представители «классической» школы никогда не иг­норировали, но и не рассматривали их как самостоя­тельную, т. е. социально-психологическую, а не инже­нерно-экономическую проблему. Никто из них не думал, что со временем второстепенная проблема раз­растется до грандиозных размеров и буквально сва­лит с нее грандиозное и казавшееся многим очень прочным здание классической теории управления.

Вопросы к главе

1. Чем различаются подходы американцев Рейли и Муни и англичан Гьюлика и Урвика, сформировавшиеся в рам­ках одного и того же «синтетического» подхода?

2. Чем формальный лидер отличается от неформального ?

3. Что такое легенда в формальной организации ?

4. Почему скалярный принцип характеризует вертикаль­ную координацию?

5. Что такое оптимальное делегирование ?

6. Почему в классификации Муни и Рейли делегирование относится к процессу, а не к принципу или результату?

7. Приведите конкретные примеры организации, где воп­лощался бы принцип «соответствия людей структуре» Гьюлика и Урвика.

8. В каких случаях принцип единоначалия помогает раци­онализировать деятельность подчиненных, а в каких — мешает?

9. Каким по величине должен быть «диапазон контроля» в бригаде станочников, армейском подразделении, науч­ном коллективе? Пользуясь собственным опытом и до­полнительной литературой, рассчитайте для каждого варианта численность подчиненных, которыми спосо­бен эффективно руководить начальник.

Конкретный пример

УРВИК Л. ЭЛЕМЕНТЫ АДМИНИСТРАЦИИ¹

Дифференциация функций руководителя

В первую очередь Л.Урвик анализирует методы, применяемые для функциональной дифференциации, т. е. для распределения полномочий. Дифференциация основана на разделении функций на три главных клас­са: законодательные, исполнительные и судебные. Ча­сто происходит так, оговаривается автор, что один и тот же круг обязанностей содержит элементы всех трех функций. Важно не только выявить их, но еще и правиль­но определить, четко установить разграничение обязан­ностей, осуществляемых индивидами. В противном слу­чае неизбежны дублирование работы и путаница.

Л.Урвик выделяет три основных метода определе­ния границ полномочий: унитарный, последовательный и предметный. В последнем случае какой-либо должно­сти приписывается ответственность за всю работу, касающуюся определенного вопроса или области уп­равления, и этот вопрос определяет ее границы. Обыч­но этот метод называют функциональным. Но термин «предметный» кажется Урвику более точным и содер­жательным.

Когда используется унитарный метод, границы каждого крута обязанностей определяются в зависимо­сти от людей, вещей и территории. Определение гра­ниц в зависимости от людей чаще всего можно встре­тить в армии. Командиру батальона подчиняются солдаты, служащие в этом батальоне. Пример опреде­ления границ в зависимости от вещей — фабрика, раз­деленная на отделы, каждый из которых производит оп­ределенный вид продукции. Определение в зависимости от территории встречается часто: напри­мер, региональные представители.

Унитарный метод

Унитарный метод может оказаться очень сложным. Проблема упорядочения большого числа индивидуаль­ных случаев постоянно возникает в управлении. Сис­тема деления индивидов по алфавитному принципу для распределения обязанностей работников крайне не­удовлетворительна, особенно если эта упорядочивае­мая группа стремительно расширяется, как, например, в случае с армией во время войны. Систематизация имен в алфавитном порядке крайне неустойчива. Секции, образованные по алфавитному принципу, все время переформируются, бухгалтерские книги и картотеки делятся и т. д. Невозможно обеспечить постоянный ба­ланс работы между секциями.

Самое простое решение — численное деление. Од­ним из видов работ, который сталкивается с постоянно растущим числом случаев, могут заниматься десять секций. В ведении каждой из них находятся случаи, номер которых кончается на одну из цифр от 0 до 9. Благодаря этому работа секций становится сбалансированной, что значительно упрощает их кадровую комплектацию. Но, пишет Урвик, граждане Великобритании серьезно воз­ражают против того, чтобы их обозначали номерами. И пока они не откажутся от этого предубеждения, будут необходимы алфавитные индексы и перекрестные ссыл­ки. Однако по мнению Урвика, номера как основание для систематизации и идентификации имеют столько преимуществ перед фамилиями, что их следует приме­нять в различных областях управления гораздо чаще, чем это делалось в современный ему период.

Последовательный метод

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет проходит через ряд отделов, каж­дый из которых осуществляет определенную операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как отмечает Урвик, такая крайняя специали­зация создает больше проблем, чем решает. Если цель специализации — исключить механические и монотон­ные элементы из труда человека и передать их маши­нам, она находится в согласии с прогрессом. Но если ее основная идея — обращаться с людьми как с машина­ми, это насилие над природой используемого инстру­мента. Это не только ненаучно и аморально, это неэко­номично.

Второй тип последовательного метода использует­ся, когда границы круга обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования. Машини­сток объединяют в одно бюро, артиллеристов — в бата­реи и полки, токарей — в токарный цех. Не все согла­шаются, что такое устройство — только разновидность первого. Но во всех подобных случаях обнаруживает­ся, что данное оборудование предназначено для выпол­нения одинаковых или сходных операций в некотором технологическом процессе. Группировка осуществля­ется ради извлечения выгоды из специализированного использования этого оборудования.

Л.Урвик делает три дополнительных замечания по поводу последовательного метода.

1. Не следует механизировать производственный про­цесс, не осознав полностью, что машина — это маши­на. У нее нет мозгов. Невозможно напрямую пере­дать машине ручную работу, требующую хоть капли ума или рассудительности. Такая работа может осу­ществляться успешно, только если эти элементы уже предусмотрены в системе, — то есть, если ум и рас­судительность проявляются в планировании и конт­роле над сырьем, его прохождением по конвейеру и т. д. Многих бедствий, случившихся в процессе меха­низации производства в Великобритании, можно было бы избежать, если бы половина денег, ушедших на покупку оборудования и выбор между сходными его типами, была потрачена на подготовку к его пра­вильному использованию.

2. Даже после механизации производственных опера­ций кто-то должен управлять машиной. И чем совер­шеннее машина, тем более монотонная работа оста­ется человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата, бонусы и другие формы финансового стимулирования являет­ся сильнейшим аргументом для сохранения фикси­рования объема выработки. Даже монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способство­вать эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов.

3. Специализация контроля над определенным типом оборудования не обязательно означает его физичес­кую централизацию. Для контролера удобнее, если все машинистки или токари будут находиться в од­ном помещении. Но специализированный контро­лер, обладающий специальным знанием техники машинописи или токарного дела и наблюдающий только за работой машинисток или токарей, может осуществлять необходимый контроль над работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной дисциплиной может следить любой контро­лер. В тех случаях, когда машинопись или работа то­каря являются составной частью производственного процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызван­ные необходимостью перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится дан­ная операция, зачастую намного перевешивают пре­имущества постоянного наблюдения специализиро­ванного контролера за работником. Это не означает, что следует отказаться от центрального и специали­зированного контроля. Он существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место дол­жен контроль, а не работа.

В целом там, где применяется унитарный или пос­ледовательный метод, полномочия и ответственность начальника распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в веде­нии более специализированного руководителя. В пос­леднем случае общий руководитель обычно мало забо­тится об этих вопросах, хотя номинально несет за них ответственность. Он очень склонен считать, что подчи­ненные, занимающиеся этими предметами, напрямую подотчетны своему начальнику-специалисту, и беспо­коиться о них — не его дело.

Предметный метод

Наконец, существует предметный метод распре­деления полномочий. В этом случае границы каждой должности определяются в связи с определенным воп­росом или аспектом менеджмента или группой анало­гичных предметов.

В определенных областях менеджмента, где необ­ходим высокий уровень профессиональной подготов­ки (например, проектирование, бухгалтерия, право, медицина) долгое время нормальной практикой было использование технических специалистов с весьма широкими полномочиями. Но проблема интеграции власти этих специалистов и власти менеджеров, ответ­ственных за повседневное управление работой пред­приятия, не всегда решалась успешно.

С одной стороны, такие менеджеры, нередко поощ­ряемые руководителями-специалистами, отказывались заниматься подчиненными-специалистами, далее если те работали в подотчетных им отделах. Это ослабляло координацию, особенно в географически удаленных от главного управления филиалах. Обычно так случается, когда специализация уже прочно укоренилась.

С другой стороны, менеджеров, руководящих по­вседневной работой, возмущало любое предложение о специализации какого-либо предмета, ранее находив­шегося в их ведении, и они тайно и открыто сопротив­лялись передаче власти специалисту по данному воп­росу. Это обычно происходит, когда новый предмет только начинает отделяться от главного русла в менед­жменте и его сравнительно недавно (менее 20 лет на­зад) стали считать требующим специализированного управления. В период написания работы «Элементы администрации» в таком положении находились сбыт, маркетинг, поставки, офис-менеджмент, кадровый ме­неджмент, технические разработки, планирование.

Необходимость специализации

У Л.Урви ка не вызывает сомнений, что на всех ти­пах предприятий существует тенденция к увеличению уровня специализации полномочий и, следовательно, к преобладанию предметного метода организации над унитарным и последовательным. Несомненно также, что это здоровая тенденция, способствующая более эффективному ведению дел. В XIX и XX вв. прогресс науки происходит столь быстро, что одному админист­ратору все труднее становится хотя бы поверхностно изучить те области знания, которые необходимы ему для правильного понимания многих аспектов своей рабо­ты. Развитие техники происходит столь же быстро, и один человек не в состоянии следить за новыми идеями даже в какой-либо одной области и при этом выполнять свои ежедневные обязанности.

Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кад­ров на руководящие должности. Необходимо так рас­пределять полномочия, чтобы, пока менеджер занимает определенную должность, сама эта должность диктовала бы ему круг его обязанностей. Он не дол­жен заниматься всем сразу, иначе он будет занимать­ся ничем.

Трудности координации

Равным образом нет сомнений, что предметный метод распределения обязанностей очень сильно ус­ложняет координацию, и что этой проблеме было уде­лено недостаточно внимания. Причины этого очевид­ны. В случае с унитарным или последовательным методом границы должности конкретны и реальны. Независимо от того, является ли такое распределение ответственности удовлетворительным, здесь не так много поводов для спора.

В случае с предметным методом эти границы нео­чевидны. Они абстрактны и находятся в области идей. Даже если прилагается максимум усилий, чтобы их определить, все равно слова — вещь ненадежная, и каждый понимает их по-своему. Некоторые менедже­ры предпочитают выполнять чужую работу вместо сво­ей. Другие любят вести дискуссии о разграничении предметов ведения. Третьи никогда не ищут себе лиш­ней работы, но, упустив из виду одну из своих обязан­ностей, изобретательно доказывают, что этим должен заниматься их коллега.

Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руко­водит их предметной специальностью, и тому, кто ру­ководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности дей­ствительно могут возникать. Но, по мнению Урвика, они могут быть и сильно преувеличены. Дело в том, что предметный метод является новым для многих облас­тей бизнеса, и его надо еще «обкатать». В армии ни у кого не вызывает трудностей тот факт, что офицеры специальных войск и служб (артиллерия, инженерия, снабжение, медицина) должны принадлежать к своим собственным корпусам и одновременно подчиняться главному командованию дивизии или армии.

Уровни власти и ответственности

В любой форме сложной организации можно выде­лить семь градаций власти. Это не уровни одного и того же вида деятельности, а разные виды деятельности, отличающиеся по качеству и характеру.

1. Общий контроль и установление основных норм дея­тельности. Эта функция выполняется парламентом в британской политической системе или общим собра­нием акционеров в ООО.

2. Управляющая власть, то есть деятельность, осуще­ствляемая правительством или советом директоров.

3. Связь между общей политикой и работой. В британс­кой политической практике эта деятельность четко не выделяется. Но она составляет самую важную часть обязанностей министра по отношению к воз­главляемому им министерству. В английской деловой практике это обязанности тех членов совета директо­ров, которые одновременно являются служащими компании (директор-распорядитель). Они поддер­живают связь между советом директоров и руково­дителями более низкого уровня.

4. Управление работой. В британской политической систе­ме эту деятельность осуществляют главы департамен­тов, заместители министров, несменяемые помощники министров. В бизнесе это функция директора-распоря­дителя или главного менеджера (в Великобритании), президента корпорации (в США).

5. Контроль над работой. Этим занимаются все те, кому главный распорядитель делегирует полномочия для руководства работой других, — в правительстве это иерархия чиновников, в бизнесе — различные раз­ряды менеджеров, мастеров и т. д.

6. Работа. Любая властная цепочка кончается, когда ра­ботникам начинают делегировать уже не полномочия, а ответственность за выполнение определенных фун­кций. Здесь начинается работа. Конечно, она может быть очень важной и обеспечивать высокий статус.

7. Отправление правосудия. Эта деятельность пока слабо развита и не имеет определенной формы в про­мышленности Однако в государственном управле­нии это самостоятельная ветвь власти с собственной иерархией чиновников и юридических учреждений.

Контроль над работой

В результате такого деления власти на уровни в группу «контроль над работой» попадает очень широ­кий круг деятельности. Между главнокомандующим и рядовым существует приблизительно 14 военных чи­нов, между заместителем министра и клерком — 10 чинов, между рядовым рабочим и директором-распо­рядителем — 9 уровней.

Поэтому Урвик рассматривает принципы, лежащие в основе разграничения уровней управления. Он вы­деляет два главных вопроса, на которых должен стро­иться анализ взаимосвязи уровня управления и факти­чески выполняемой работы:

1. Какова степень контроля со стороны начальника?

2. Какова степень ответственности подчиненных за ре­зультаты?

Урвик приводит классификацию, отвечающую на эти вопросы.

Степень контроля	Ответственность подчиненных за результат
Общее руководство (подчиненные — технические специалисты)
Обсуждение общего курса. Нет вмешатель­ства в выбор средств и методов.	Достижение все более удовлетворитель­ных результатов в соответствии с обшей политикой компании без дополнительных инструкций.
Административное руководство (подчиненные — руководители отделов)
Инструктирование по поводу общей поли­тики компании, периодическое обсужде­ние средств и методов.	Достижение все более удовлетворитель­ных результатов в соответствии с общей политикой без консультаций о методах
Исполнительное руководство (подчиненные — контролеры и квалифицированные рабочие)
Частые консультации и советы	Разработка средств для достижения пос­тавленных целей, выполнение работы по своей инициативе, принятие ответствен­ности за результаты.
Общий контроль (подчиненные — рабочие, хорошо знакомые со своими обязанностями)
Контролер доступен, но не вмешивается во второстепенные этапы работы	Поддержание удовлетворительного стан­дарта выработки без постоянного контроля
Исполнительный контроль (подчиненные — рабочие, занимающиеся рутинным трудом)
Постоянный контроль над результатами работы	Точное выполнение стандартных процедур
Надзор (подчиненные— ученики)
Постоянное наблюдение за способом выполнения работы и всеми мелочами	Дисциплина, внимание, стремление овладеть правилами работы