3.2.3 Подсистема мотивации и стимулирования персонала

Данная подсистема ориентирована на решение проблем адаптации и социализации персонала, повышение производительности труда и разработку систем оплаты труда.

Адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация — приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).

Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).

Процесс адаптации в значительной степени реализуется через взаимодействие между новичками и «агентами» (членами организации, носителями корпоративной культуры).

Социализация персонала — усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан вхождением работника в ту или иную социальную группу и ролевую структуру коллектива организации.

Повышение производительности труда предполагает привлечение эффективной рабочей силы – сотрудников, сочетающих в себе качества ценных специалистов и эффективных, удовлетворяющих предлагаемым условиям работников. Эффект основывается на качественном планировании человеческих ресурсов, использовании процедур подбора персонала и осуществлении коммуникаций с потенциальными кандидатами. Завершается процесс отбором из претендентов на занятие вакантных должностей тех специалистов, которые способны принести организации наибольшую пользу.

Сохранение и удержание в организации сотрудников основывается на системе мотивации и стимулирования труда.

Оплата труда является важным элементом управления человеческими ресурсами, так как она помогает привлекать и удерживать талантливых работников. Кроме того, система оплаты влияет на стратегические результаты деятельности компании. Она должна строиться в соответствии со стратегией компании и имеет целью обеспечение справедливой оплаты труда, что предполагает использование в первую очередь показателей выполнения рабочих заданий, а не положение сотрудников в должностной иерархии.

В основе системы оплаты труда должны лежать принципы – справедливости и вознаграждения, учета сложности рабочих заданий, оплаты по результатам труда и др.

3.2.4 Подсистема группового управления и управления взаимоотношениями в коллективе

Рабочие группы и команды. Каждый человек является членом разных групп. Участие в каждой из них способствует удовлетворению каких-либо его потребностей. Можно выделить следующие мотивы вступления людей в группу:

- достижение поставленной цели. Ради достижения цели люди объединяются в неформальные или вступают в формальные группы;

- мотив аффилиации, который психологи объясняют стремлением практически каждого человека к установлению отношений с другими людьми, гарантирующими позитивные отношения.

Сила мотива аффилиации является индивидуальной характеристикой: у одних людей она выражена больше, чем у других. Она зависит от:

надежды на позитивные отношения с другими людьми;

боязни, страха остаться в одиночестве;

обеспечение безопасности. Принадлежность к группе вызывает у человека чувство уверенности, снижает ощущение тревоги и страха;

потребность в общении. Общение – полноправный вид деятельности, наряду с игрой, учением и трудом – взаимодействие людей в процессе обмена информацией;

усиление власти, поскольку то, чего трудно добиться одному человеку, вполне под силу добиться группе.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели самостоятельно координируют свои действия и трудовые усилия. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии (заинтересованы в получении конечных результатов) и несут коллективную ответственность за результаты деятельности. Основ­ные различия между группами и командами перечислены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Различия между группами и командами

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного руководителя	Роль лидера переходит от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)
Цель – та же, что и организации	Специфическое видение или цель
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

Ключевой инструмент эффективного осуществления процессов управления персоналом – делегирование полномочий и ответственности в организации.

Можно выделить типовые причины делегирования полномочий:

- необходимость высвободить силы и время руководителя для концентрации его на делах, которые являются его прерогативой;

- чрезмерная занятость не позволяет руководителю лично заниматься проблемой;

- подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель.

Т. о., руководство и делегирование полномочий – синонимы. Умение передать полномочия, сохранив ответственность за результат, один из наиболее значимых признаков настоящего лидера.

Главные предпосылки эффективного делегирования – четкий контроль результатов работы и строгая дисциплина. Перед тем, как делегировать ответственность за решение задачи, необходимо:

- четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных;

- когда эти результаты должны быть достигнуты;

- как организовать отчетность о результатах решения задачи.

Степень делегирования полномочий и ответственности должна быть определена четко и недвусмысленно. Вместе с тем всегда существует круг задач, которые должны решаться руководителем непосредственно (например, стратегия, кадры и финансы).

Делегирование полномочий и ответственности обеспечивается соблюдением некоторых принципов:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается вышестоящим звеньям управления;

передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действие подчиненного.

Делегирование полномочий – это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Управление взаимоотношениями в коллективе ориентировано на анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.