Лекция 3 менеджмент персонала (2/2 час.)

Требования программы

Основные качества менеджера, особенности его работы. Этика делового общения. Корпоративная культура и организационное поведение. Система мотивации. Управление конфликтами, психология менеджмента.

Компетенции:

уметь планировать и осуществлять административно-организационную деятельность учреждений и организаций, занимающихся развитием народной художественной культуры и народного художественного творчества (ПК-17); быть способным осуществлять стратегическое и тактическое управление малыми коллективами, находить организационно-управленческие решения в нестандартных ситуациях, нести за них ответственность.

Свойства человеческих ресурсов организации требует рассмотрения их в процессе управления не просто объектом, но и субъектом. Это означает изменение механизмов управленческого воздействия: прямое воздействие дает, как правило, временный или даже обратный эффект. Позитивное воздействие оказывают результаты сбалансированного сочетания (системы) организационных воздействий, основанной на специфике человеческих ресурсов. В основе сбалансирования воздействий (управления) лежит необходимость согласования внешних факторов с интересами человека. Такой подход позволяет концентрировать управление персоналом на максимизации использования потенциала человеческого капитала за счет формирования системы мотивации, согласованной с организационными целями.

Поэтому основу современной концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, учет его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система управления персоналом организации — подсистема управления, в которой реализуются функции управления персоналом. В ее основе лежит совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимизации использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций в организации. Управление персоналом – важнейшая составная функция менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри и за пределами предприятия.

3.1 Система управления персоналом. Основные качества менеджера

Развитие парадигмы менеджмента персонала происходит в соответствии с определенными стадиями жизненного цикла организации, характеризующимися специфическими организационными взаимоотношениями. Переход от стадии к стадии сопровождается кризисом (диалектика развития жизненного цикла организации). Задача менеджеров – максимально ослабить проявления или сократить время кризиса.

На стадии создания организации и в начале стадии роста (количественный рост) менеджмент только определяет свой вектор развития и делает первые наброски организационного дизайна. Персонал на этой стадии управляется в основном на основе импровизации и индивидуальных управленческих воздействий руководителя (учредителя организации). Система управления находится в зачаточном состоянии и олицетворяется лично руководителем организации (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Эволюция парадигмы управления персоналом

Переход к следующему этапу развития связан с кризисом спонтанности – руководитель, принимающий единоличные решения, не успевает решить все возникающие проблемы, физически не способен охватить всю деятельность организации.

В системе управления формируется система делегирования полномочий и ответственности, что невозможно без предварительной четкой формализации объектов и процедур управления, разграничения зон ответственности сотрудников. Такие принципы управления требуют внедрения методов регулярного менеджмента и постановки формализованных процедур управления персоналом.

Регулярный менеджмент начинает реализовываться на стадии роста (качественный рост) жизненного цикла организации, на которой создается и развивается система управления организации (и, соответственно, подсистема управления персоналом). В его основе лежат разработанные и используемые в практической деятельности руководителей всех уровней формализованные процедуры управления, которые предполагают обоснование типовых ситуаций и разработки формализованных методик (регламентов), позволяющих готовить и принимать соответствующие решения даже без участия руководителя (участие ЛПР становится опосредованным – утверждение регламентов).

Признаки кризиса регулярного менеджмента персонала – невозможность получать те же производственные результаты в изменившихся условиях среды (с новыми собственниками, руководителями, с новым персоналом, на новой производственной площадке и др. - кризис бюрократии). Возникновение кризиса предполагает внедрение в систему управления персоналом новых характеристик:

- динамичность – динамика реализации изменений в организации и время принятия решений должны соответствовать ситуации – персоналу приходится действовать, ориентируясь не на указания (действующие регламенты), а на оценку ситуации;

- инновационность – появляются новые функции (специальности), обладающие мощным интеллектуальным зарядом (преобладание инициаторов нововведений), их формализация и нормирование не поспевает за динамикой условий деятельности;

- развитие инициативы и другие требования, невыполнимые в рамках административного управления (линейной структуры).

Для этого управление персоналом на следующей стадии жизненного цикла организации – зрелости, строится по процессам (процессное управление персоналом) – кадровые процессы формируются как сквозные потоки работ, пронизывающие всю систему бизнес-процессов организации (реинжиниринг). Формируется организационно-ролевая структура персонала в дополнение к административно-штатной структуре. Она позиционирует сотрудников в горизонтальном взаимодействии, командной работе и т.п. Основная решаемая проблема – обеспечить бесконфликтное (взаимодополняющее - комплементарное) взаимодействие вертикали власти, владельцев бизнес-процессов и персонала организации (исполнителей). Цель изменений – совершенствование внутренней структуры и повышение эффективности за счет интенсификации труда.

Кризис данного метода управления – кризис власти – противоречие между вертикалью власти и необходимостью решения актуальных производственных задач (собственники и представляющие их интересы менеджеры высшего звена – исполнители решений). Такое состояние характерно для зрелых организаций в условиях жесткой конкурентной борьбы и наличии предпосылок снижения результатов (устаревание продукции, большие масштабы, низкая управляемость, потеря доли рынка и др.). Признаки кризиса:

- собственники чувствуют давление роста доли оплаты труда в себестоимости продукции;

- у топ-менеджеров возникают «потолки роста» (запросы на удовлетворение интересов не обеспечивается доходами организации);

- персонал испытывает перегрузки, связанные с ростом требований к интеллектуальной и психологической нагрузке и др.

Выход из кризиса связывают с внедрением менеджмента эффективности персонала – формирование новой системы отношений: восприятие организации как семьи, ответственность за ее деятельность, участие в процессах принятия решений и управлении и т.п. Управление персоналом организуется на основе накопления, развития и использования системы знаний персонала (максимизация потенциала человеческого капитала организации).

Современные тенденции развития системы управления персоналом представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 – Тенденции развития системы управления персоналом

Как есть	Как следует
Технократический подход (персонал – обычный ресурс)	Гуманистический подход (персонал – особый ресурс)
Оперативный и административный уровни управления	Стратегия управления персоналом
Вспомогательное значение	Ключевое значение
Локализация кадровых функций в соответствующем департаменте	Распределение кадровых функций на всех уровнях управления
Обеспечение инноваций и организационное развитие	Управление инновациями и организационное развитие
Информационная система кадрового учета и делопроизводства	Информационная система управления кадрами (прогноз – анализ - оптимизация)
Персонал – центр издержек (затрат)	Персонал – объект инвестиций

Преодоление кризиса власти строится на основе отождествления сотрудников с фирмой, пожизненного найма, системы долговременных (зависящих от стажа работы в организации и др.) социальных гарантий. Основная цель управления – привлечение сотрудников к поиску новых путей развития организации (новая продукция, новые рынки, новые качественны характеристики организации – обновление ключевых факторов успеха). В результате организация обновляется и начинает новый жизненный цикл развития.

Свойства человеческих ресурсов организации требует рассмотрения их в процессе управления не просто объектом, но и субъектом. Это означает изменение механизмов управленческого воздействия: прямое воздействие дает, как правило, временный или даже обратный эффект. Позитивный эффект достигается в результате сбалансированного сочетания (системы) организационных воздействий, основанной на специфике человеческих ресурсов. В основе сбалансирования воздействий (управления) лежит необходимость согласования внешних факторов с интересами человека, как объекта управления (рис. 3.2). Основные функциональные элементы системы управления персоналом организации ориентированы на формирование и развитие персонала, как единственного активного элемента капитала организации. Все остальные составляющие (активы) внутренней среды могут реализовать свой потенциал исключительно в зависимости от качества и активности персонала.

Такой подход позволяет сформировать в организации концепцию управления персоналом, ориентированную на максимизацию использования потенциала человеческого капитала за счет формирования системы мотивации, согласованной с организационными целями. Содержание концепции может составить основу стратегии управления человеческими ресурсами, обеспечить долгосрочное эффективное использование потенциала сотрудников, что требует соответствующей подготовки менеджеров (руководителей, реализующих стратегию).

Рисунок 3.2 – Система целей и функций управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных отношений подразделений системы управления персоналом и должностных лиц (рис. 3.3). Формальная организационная структура основывается на системе властных полномочий организации.