metoda / Zaochnoe-otdelenie-metodich-363-ORGANIZATsIYa_I_PLANIROVANIE_PROIZVODSTVA

ступень - генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

-вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления.

-горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения – это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Один из главных принципов организации управления заключается в том, что ответственность управляющего определяется сферой его полномочий. Иначе говоря, руководитель несет ответственность только за те аспекты производственной или хозяйственной деятельности, которые предписаны ему должностной инструкцией. Управляющий финансовой службой отвечает только за финансовые вопросы деятельности фирмы, руководитель службы маркетинга - только за анализ рынка и т.д. Другими словами, без решения проблемы взаимоотношения полномочий невозможно создание организационной структуры.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия части его работников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют права сотрудника, занимающего определенную должность.

Проблема взаимоотношения полномочий решается на основе делегирования.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование может быть эффективным только тогда, когда объем полномочий соответствует ответственности.

111

Построение структуры управления организацией необходимо для того, чтобы дать возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Организационная структура должна обеспечивать максимальный уровень интеграции, то есть полное объединение усилий всех подразделений организации для достижения ее целей.

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной: оптимальность, оперативность, экономичность, надежность.

6.6.2 Принципы проектирования структуры управления организа-

цией

Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти требования учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1.принцип единства руководства - «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель»;

2.принцип единства распорядительства - «подчиненность каждого работника только одному руководителю»;

3.принцип соответствия полномочий и ответственности от высшей до низшей ступени управления - «ответственность работника сопровождается наделением его соответствующими полномочиями»;

4.принцип однозначной и полной ответственности руководителя за действия починенных - «делегирование ответственности починенному не снимает ответственности с лица, ее передавшего»;

5.принцип делегирования полномочий сверху вниз - «полномочия делегируются на самый низкий уровень организации, способный нести за них ответственность»;

6.принцип минимизации ступеней управления - «эффективность процесса управления обратно пропорциональна количеству ступеней в его структуре»;

7.принцип управляемости - «масштаб управления лимитируется эффективностью средств контроля и зависит от сложности задач, условий деятельности организации, индивидуальных особенностей руководителя». Рекомендуемый диапазон количества подчиненных - от 4 до 12;

8.принцип существования точных границ между линейным и функциональных руководством.

Реализация этих принципов невозможна без учета разнообразных фак-

торов при формировании структуры управления.

Главный фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления, - размер организации. Структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению со структурой небольшой фирмы, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках не-

112

скольких членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где нет необходимости проектировать формальные, структурные параметры. По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение труда и формируются специализированные звенья. Возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни.

Изменения организационных форм предприятия оказывают влияние на формирование структуры управления. Например, при вхождении фирмы в состав какого-либо более крупного объединения (ассоциации, концерна и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций, в связи с этим меняется и структура управления фирмы.

Уровень развития на предприятии информационной технологии явля-

ется важным фактором при формирования управленческих структур. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Результатом использования локальных сетей является расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:

1.сокращение размеров подразделений и набор в них более квалифицированного персонала;

2.уменьшение числа уровней управления;

3.групповая организация труда как основа новой структуры управ-

ления;

4.ориентация текущей работы на запросы потребителей;

5.создание условий для гибкой комплектации продукции;

6.минимизация запасов;

7.быстрая реакция на изменения;

8.гибкопереналаживаемое оборудование;

9.высокая производительность и низкие затраты;

10.безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи

спотребителем.

6.6.3Классификация организационных структур управления

Существуют различные классификации организационных структур. Выделяют следующие разновидности структур управления в рамках определенных типов.

Киерархическим структурам управления относятся:

-линейные;

-функциональные;

-линейно-функциональные;

113

-«шахтные»;

-линейно-штабные;

-дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

Корганическим структурам управления относятся

-проектные;

-матричные;

-программно-целевые;

-бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные виды структур на основе их определения и характеристик.

Многие широко известные современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные) были созданы в ХХ веке. Их организационные структуры управления (ОСУ) были построены в соответствии с принципами управления организациями того времени. Главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и контроль соответствия ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Эти так называемые формальные структуры управления получили на-

звание иерархических (или бюрократических) структур управления.

Характеристика рациональной бюрократии:

1.Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности

2.Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Организация – это, прежде всего, порядок.

3.Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. Главным в бюрократических структурах управления является «должность», а не человек с его индивидуальностью.

5.Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

6.Предсказуемость поведения членов организации, как во внутреннем общении, так и при контактах с внешней средой. Единообразие поведения персонала.

Отрицательными сторонами бюрократических структур являются в первую очередь трудности при изменении системы управления, возникающие в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающие надлежащее выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возни-

114

кать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

Другое негативное свойство бюрократических структур - отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведёт к негибкости и полной утрате способности организации порождать и водить новые элементы в процессе своей деятельности. Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своём развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Органическими называют такие типы структур управления, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат деятельности. Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует между участниками процесса управления такие отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органический тип представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

-Отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

-Сокращение числа иерархических уровней;

-Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

-Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

-Взаимная информированность;

-Самодисциплина.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся:

Линейная ОСУ (рисунок 6.1) считается простейшей и отражает двухуровневое разделение труда: руководитель - исполнитель. В настоящее время линейные структуры встречаются крайне редко, причём, как правило, в рамках задач малого бизнеса. Линейные оргструктуры рассматривают как частные случаи более общих линейно-функциональных структур.

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Подчиненные зависят только от своего руководителя: выше-

115

стоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Рисунок 6.1 – Линейная ОСУ

Преимущества:

1.Один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом.

2.Обеспеченность распоряжений всеми необходимыми ресурсами.

3.Персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки:

1.К руководителю выдвигаются слишком высокие требования, управление подразделением требует высокой компетентности во всех сферах деятельности.

2.На больших предприятиях менеджеры высшего звена перегружены: им приходится входить в контакт с большим количеством людей и иметь дело с огромными массивами информации.

116

Рисунок 6.2 – Функциональная ОСУ

При функциональной структуре (рисунок 6.2) руководители подраз-

делений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. А, Б, В - планирование и контроль осуществляется функциональными подразделениями (например, планово-производственный, технический, финансовый отделы). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3 - исполнители) по каждой функции. Принятие управленческих решений распределяется между функциональными подразделениями, решения передаются в подразделения.

Преимущества:

1 Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейный руководитель не может знать всего.

2 Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

117

3 Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки:

1 Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые различными функциональными службами, будут противоречить друг другу.

2 Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3 Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно-функциональная ОСУ (рисунок 6.3) сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. Фактически исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителем. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 6.3 - Линейно-функциональная ОСУ

118

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры.

В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейнофункциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества:

1.Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

2.Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие, более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3.Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки:

1.Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2.На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3.Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4.Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих пред ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5.Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (рисунок 6.4). Создание и разработка данного вида структур началась в 20-е годы ХХ века («Дюпон», «Дженерал моторс»), а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 60-70-е годы.

119

Рисунок 6.4 - Продуктовая дивизиональная структура управления

Сущность подобного подхода – в выделении в аппарате управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий, - выпускающего определенный вид изделий (например, автомашины одной марки «Бьюик», «Шевроле», «Дженерал моторс»), имеющих определенную узкоотраслевую или продуктовую специализацию.

Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных компаний, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у компании в целом.

Основанием для выделения структурных подразделений может быть производство различных продуктов (услуг) в диверсифицированных компаниях, осуществление деятельности на изолированных территориях, работа с различными покупателями. На эти подразделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался и аппарат управления, и производственные подразделения. Все управленческие функции замыкались на руководстве отделения, которое, как прежде и вся компания, имело ли- нейно-функциональную структуру управления, с той лишь разницей, что деятельность тех же самых функциональных служб распространялась не на все предприятия компании, а лишь на один завод или группу предприятий. В определенной мере этот подход способствовал повышению гибкости производства и оперативности в управлении, высвобождая управленческие подразделения и ресурсы на высшем уровне компании для осуществления задач стратегического характера.

120