18. Оциально-психологические аспекты управления персоналом

На малых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий. Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.

В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами.

Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.

В мировой практике выделяют три основных типа конфликтов:

• «конфликт целей», когда его участники по-разному видят состояние объекта в будущем;

• «конфликт познания» (творческий), когда расходятся взгляды, концепции по обсуждаемой проблеме. Такие конфликты относятся к категории сложных;

• «эмоциональный конфликт» (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и т. п.

По признаку сферы действия различают четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Перечисленные типы конфликтов могут быть взаимосвязанными. Например, внутриличностный конфликт заставляет индивида действовать агрессивно в отношении других и приводит к межличностному.

Наиболее частые причины конфликтов:

• дефицит ресурсов;

• разный вклад в общее дело;

• несбывшиеся ожидания;

• плохие условия и организация труда;

• некачественно сформированная команда исполнителей;

• отсутствие учета человеческого фактора и др.

Обязательным элементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений:

1. При переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок.

2. Представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве.

3. Переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения.

4. Переговоры могут оцениваться по двум категориям:

а) соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон;

б) соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.

5. Чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт.

6. Необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы.

При этом следует:

• сделать разграничение между участниками и предметом переговоров;

• сосредоточиться на интересах сторон, а не на их позициях;

• прежде чем решить, что делать, выделить круг возможностей и разработать взаимовыгодные варианты;

• настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

7. Следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия.

8. Причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди.

9. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи.

19. Информация — это любой сигнал, сообщение о любом возможном или реальном событии, отражающем состояние системы. Принимаемое решение, – результат преобразования информации.

Экономическая информация отражает взаимоотношения между людьми, поэтому она гораздо сложнее информации в любой иной отрасли. У технических систем всегда есть ограничения. Как пример: радист работает с определенными частотами, на определенном языке. Ограничены время и радиус действия рации.

В экономике таких ограничений нет при этом существует еще и так называемый «Информационный парадокс» который состоит в том, что в одно и то же время информация избыточна и недостаточна.

Чтобы формализовать оценку качества и количества информации, возникли следующие требования:

• неискажённость;

• необходимость и достаточность;

• актуальность;

• достаточность;

• лаконичность формы, при максимальной насыщенности.

Информационная система (ИС), инструмент необходимый для управления современным предприятием.

Информационная система управления — совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.

Информационная система осуществляет превращение вероятностной системы (стохастической) в детерминированную (с четкими причинно-следственными связями) и обеспечение минимума исходной информации при максимуме преобразованной. ИС должна решать задачи стратегического и тактического планирования, учетные задачи и задачи оперативного управления.

С точки зрения решения управленческих задач ИС позволяют:

• повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;

• обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией в условиях рыночной экономики;

• добиваться роста эффективности управления за счет своевременного представления необходимой информации руководителям всех уровней управления;

• согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;

• за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т. д.

Информационная система состоит из блоков:

• отражения информации

• накопления (принятие, статистические данные)

• семантический (освоено, понято, преобразовано)

• прагматический (использование)

Информационная система классифицируется по:

• предметная область функционирования системы (отрасли производства, услуг, госуправления)

• виды процессов, подлежащих управлению (автоматизация технологических процессов, организационного управления, корпоративные, научные)

• степень автоматизации информационных процессов (ручные, человеко-машинные, автоматические)

Основной составляющей частью автоматизированных ИС является информационная технология.

Информационная технология (ИТ) – процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.

Информационные технологии как процесс, состоит из строгого набора правил выполнения операций над информацией, циркулирующей в ИС. В результате такой обработки первичной информации получается информация нового качества, на основе которой и вырабатываются оптимальные управленческие решения.

Регламент обработки данных в рамках информационной технологии зависит от многих факторов. Эти факторы классифицируются по схеме, представленной на рис. 1

Рис. 1. Классификация Информационных технологий

Кроме факторов, классифицирующих информационные технологии, на стратегию создания и развития ИС управления влияют особенности конкретного предприятия:

• область функционирования предприятия

• тип предприятия

• производственно-хозяйственная и иная деятельность

• принятая модель управления

• существующие и новые задачи в управлении

• информационная инфраструктура

и т.д.

При реконструкции систем управления на основе информационные технологии применяются различные методы оценки и аналитические модели. Методы оценки делятся на две основных группы:

• формализованные – основанные на анализе измеряемых критериев. Применяются для решения задач управления оперативного уровня и частично задач тактического уровня. Используются управленцами нижнего и среднего звена;

• неформализованные – основанные на опыте, интуиции, экспертных оценках. Применяются в основном для решения стратегических задач и частично тактических. Чаще, прерогатива топ-менеджмента.

Наиболее распространенными из аналитических моделей являются:

• численные методы решения уравнений или их систем (применимо больше к формализованным методам оценки да и то не всегда)

• теория игр (Используется для решения конфликтных ситуаций. Формализация схемы игры и есть формализация процесса подсчета результата);

• теория полезности (основана на экспертных предпочтениях, расчете функции плотности вероятности каждого из рассматриваемых вариантов решения и вычисления уровня полезности каждого из вариантов)

теория статистических решений (исследует различные распределения изучаемого случайного процесса)

Управление персоналом

1. Классические теории управления персоналом господствовали с 1880 года по 1930 год. Видными представителями этих теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г.Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. Эти ученые считали, что труд является естественной необходимостью для человека. Об интересе и удовлетворенности работников речь не шла. Люди должны работать, по мнению теоретиков, чтобы получить результат. То есть они пропагандировали работу ради результата. При таком отношении к труду не возможно творчество, кроме того, возрастает роль руководителя: он должен быть справедливым, строго контролирующим и сохраняющим производство. Организация труда, в данном контексте, понималась как дифференцировка задач для работников: простые – сложные или легковыполнимые – сложновыполнимые.

Теории человеческих отношений управления персоналом были актуальными с 1930-х годов до конца 20-говека. Яркими представителями этих теорий являются: Э. Мейо, К. Арджелис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Эти авторы считают, что главный мотив людей, занятых в труде, это стремление быть полезными и значимыми в труде. Этот мотив является самым сильным, более сильным, чем деньги. И так главная идея ученых, сторонников теорий человеческих отношений, звучит так: «Самовыражение себя как индивида определяет мотивацию человека в труде».

Отношения руководителей и работников в таком труде становятся более благоприятными и принимаемыми с обеих сторон. Главная задача для руководителя – создавать условия для индивидуального самовыражения работников. Руководитель учитывает предложения работников, дает им возможность самостоятельно работать, информирует их о планах работы организации.

Теории человеческих ресурсов – это современные теории управления персоналом, представленные А. Маслоу, Ф. Герцбергом, Д. Макгрегором и др. Ученые данного направления считают, что труд дает человеку удовлетворение. Работники – люди творческие, ответственные, способные к самоконтролю. В разработке целей участвуют и руководители, и работники. Задача руководителя – как можно лучше использовать человеческие ресурсы, то есть создать такие условия, чтобы люди смогли самореализовываться. Ставка на самоконтроль - главная идея теоретиков. И это главное условие для повышения производительности труда.

Учитывая информацию, содержащуюся в основных теориях управления персоналом, перейдем теперь к выделению этапов в истории практики управления персоналом на производствах.

Так до 1900 года в труде центральное место занимал интерес к технологии производства, при этом интересы работников не учитывались. Главная задача для руководителей – поддержание дисциплины.

С 1900 года по 1910 год в труде центральное место занимали: безопасность труда работников и создание предпосылок для хорошей работы.

С 1910 года по 1920 год в труде центральное место занимают: эффективность производства, повышение заработной платы на основе повышения производительности труда, стимулирование обучения.

С 1920 года по 1930 год в труде центральное место занимают: учет индивидуальных особенностей работников за счет разработки психологических тестов, опросов, учета предложений при планировании.

С 1930 года по 1940 год главным в труде является: налаживание сотрудничества и взаимодействия между работниками и руководителями на производстве.

С 1940 года по 1950 год в труде центральное место занимают: обеспечение экономических гарантий и социальной поддержки (организован пенсионный фонд для работников).

С 1950 года по 1960 год в труде центральное место занимает обеспечение человеческих отношений и возможность проявления в них инициативы и самодисциплины. На этом этапе впервые стало возможным и необходимым управление персоналом организаций.

С 1960 года по 1970 год в труде центральное место занимают: сотрудничество, развитие и  углубление партнерства; совместное участие в управлении.

Период с  1970 года по 1980 год характеризуется уходом от монотонии труда и стремлением сделать труд интересным и разнообразным.

С 1980 года по 1990 год в труде центральное место занимают: перераспределение, переподготовка, поиск работы для персонала, особенно, в период экономических кризисов.

С 1980 года по 2000 год в труде центральное место занимают: стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов. Особое внимание обращают на гарантии занятости, создание гибких форм вознаграждений, профессиональную переподготовку персонала. Данное направление работы с персоналом по сегодняшний день углубляется, детализируется и расширяется.

Предоставленный обзор развития идей об управлении персоналом отчетливо показывает возрастающую роль человеческого фактора в организации и на производстве.

2.

3. В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в тради­ционную японскую культуру. Ее характерная черта — знамени­тый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в те­чение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся си­стема управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определен­ную долю.

"Японское предприятие — это не столько технико-экономичес­кая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, сообщество единомышленни­ков, связанных взаимными обязательствами в единую "производ­ственную семью". "Фирменная семья" — один из самых распро­страненных лозунгов японского менеджмента, который на практи­ке реализуется следующим образом. Занятые — "дети" — долж­ны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего себя отдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостоя­ние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов" администраторов, они будут обеспечены работой, хоро­шими условиями жизни и постоянно возрастающим доходом.

Не забывая о материальной основе такой системы, обратим вни­мание на социально-психологическую. Система трудовой мотива­ции переориентируется, на первое место выходят моральные фак­торы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторы труда, то необходимость в жесткой регламента­ции и контроле отпадает. Более того, исполнителю в значительной степени можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые ус­ловия для широкого использования самоуправления на рабочем месте"./А. Курицин/

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчет­ливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его уст­ремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху на­учно-технической революции. Иными словами происходила пере­оценка движущих сил экономики — на первый план выдвигался человеческий фактор.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке при­равнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализирова­лись" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "чело­веческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Существует острая необходимость отслеживать затраты на реа­лизацию программ по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяет предоставить "оправдание" этим затратам. В прошлом это было почти невозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программ управления челове­ческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не часто применялись на практике.

Полезная может быть работа по распространению методологи­ческих принципов системного подхода на управление ЧР, так назы­ваемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает от­каз от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответ­ствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной модели может служить "четырехмерная структура", предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на под­чиненных. Главные составляющие его:

•    поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)

•    организация труда и системы вознаграждения.

Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством "диаг­ностики практики управления человеческим ресурсом" и "пере­оценки задач руководства работниками". Подобных' работ в на­стоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческо­го подхода к организации производства базируется теория "орга­низационного развития". В ее рамках наемный работник рас­сматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непре­рывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не от­дельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комп­лексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человечес­ких отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных ра­ботников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее вре­мя завоевывает популярностьшкола "системной эмпирики", осно­ванная на результатах обследования передовых организаций, ус­пешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизне­са. Примером работы этой школы может служить принципы сис­темной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать меж­ду собой стратегии управления человеческими ресурсами и стра­тегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления челове­ческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаг­раждение и развитие персонала. Эти основные положения пере­няли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организацион­ная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внеш­ней, так и внутренней настройки стратегии управления человечес­кими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведе­ние в соответствие стратегии управления и уровня развития органи­зации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различ­ных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менедж­мента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Посредством применения теории открытых систем осуществля­ется интеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описы­вают открытые модели-системы человеческих ресурсов и разви­вают на основе этого перспективы стратегии человеческих ресур­сов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков, способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называется компетенцией. Конечное применение этой системы видится в спо­собе поведения индивидуума в организации. Различаются два вы­хода системы, иначе говоря, результата системы управления чело­веческими ресурсами: ощущение персонала внутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенных орга­низацией).

Внутри этой модели различаются две основополагающие зада­чи системы человеческих ресурсов: менеджмент системной ком­петенции и менеджмент поведения (отношений).Внутреннее содержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджмента компетенции, к примеру, компетенция в наборе пер­сонала означает его набор в соответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а также использование компетенции.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление от­ношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оцен­ку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организа­ции.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способство­вать преодолению механистических тенденций в организации уп­равления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связа­но расширение практики привлечения ведущих теоретиков к при­кладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния ре­комендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменно­го управления ЧР.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном под­ходе. Делаются попытки синтезировать новые современные тре­бования к управлению человеческими ресурсами и выделить клю­чевые стратегические установки его дальнейшего совершенство­вания. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ре­сурсах под воздействием научно-технической революции и вне­шних по отношению к трудовой деятельности условий. Для дости­жения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отла­женное функционирование системы управления этими ресурса­ми. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыноч­ные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожи­дания работников, технология).

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим от­ражением ситуации, при которой решающим фактором конкурент­носпособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определя­ющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "мини­мизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управле­ния человеческим ресурсом":

1.  Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников;  осуществление подбора,   найма   персонала   и   создание  дееспособных коллективов.

2.   Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3.  Совершенствование организации и управления  трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4.   Прогнозирование изменений  в  области труда,  реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

"Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" — отме­чал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важ­нейшее условие эффективности системы управления трудом. Дру­гие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее так­же указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стра­тегией организации, так и с ее различными функциональными со­ставляющими.

Основополагающей сутью современной концепции человечес­ких ресурсов является признание экономической целесообразно­сти капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способнос­тей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не тре­бует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концеп­ции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работода­теля, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, ко­торый его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "че­ловеческих ресурсов" доказывает свою обоснованность:

•    использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

•    расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной   деятельности   посредством   роста   их индивидуальных полномочий;

•    повышение уровня ответственности;

•    осознание ограниченности источников определенных категорий персонала   (высококвалифицированных   специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории" дарового" ресурса,  в объект долгосрочных инвестиций;

•    постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение,  профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

4. Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
б	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;

• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;

• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;

• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

5. Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его связи с другими науками и направлениями науки об управлении. Философия управления рассматривает про­цесс управления персоналом с логической, психологи­ческой, социологической, экономической, организацион­ной и этической точек зрения.

Философия управления персоналом организации явля­ется неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и админист­ративных норм и правил взаимоотношений персонала, си­стема убеждений и ценностей, воспринимаемая всем пер­соналом и подчиненная глобальной цели предприятия. Фи­лософия организации может оформляться в отдельный нормативный документ. Философия организации разрабаты­вается на основе следующих документов; Конституции (Основного Закона), Гражданского Кодекса, Кодекса за­конов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, устава, опыта лучших предприятий, стратегии кадровой политики страны и организации, могут учиты­ваться и религиозные нормы (Библия, Коран и т.п.)- В документе «Философия организации» имеются разделы: цель и задачи организации; декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравствен­ные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага и социальные гарантии.

Философия управления организации в различных стра­нах имеет большие отличия. Например, американская фи­лософия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Японская система управления пер­соналом построена на традициях коллективизма, предан­ности идеалам фирмы, пожизненного найма сотрудников в крупных компаниях, постоянной ротации персонала.

Советская философия управления опиралась на прин­ципах коллективизма, уравнительности в оплате, иерар­хической системы планирования и управления, жесткой системы административного воздействия, социальных га­рантий для работников.

Современная российская философия управления пер­соналом весьма многообразна и зависит от формы соб­ственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акцио­нерные на базе государственных) сохраняют свои тради­ции четкой дисциплины, коллективизма, сохранения со­циальных благ и гарантий сотрудников в новых услови­ях хозяйствования. Организации малого бизнеса работа­ют в условиях отсутствия четко сформулированной фи­лософии, проявляют жесткое и негуманное отношение к персоналу со стороны собственника и минимальной де­мократизации управления.

В новых российских условиях перехода к рынку необ­ходим переход к новому приоритету ценностей: главное внутри организации — работники, а за пределами— потребители продукции. Необходимо повернуть сознание сотруд­ников к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативности, а не к бездумной исполнительности.

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организа­ции в укомплектовании персоналом, но также в удовлет­ворении потребностей работников.

Концепция управления персоналом — система теоре­тике- методологических взглядов на понимание и опре­деление сущности содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно- практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функ­ционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование систе­мы управления персоналом, разработку технологии уп­равления персоналом.

Характеристика японской, американской

и российской философии управления персоналом организации

 

Критерии организации работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
Основа органи­зации	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное - выпол­нение обязанно­стей	Главное -реали­зация заданий	Главное -реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работников	Высокие (пожиз­ненный найм)	Низкие	Низкие
Принятие реше­нии	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распростране­но
Отношения с подчиненными	Семейные	Аортальные	Смешанные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	Смешанный
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная
Уровень оплаты труда	Высокий	Высокий	Низкий

 

Методология управления персоналом рассматривает персонал как объект управления, разрабатывает принци­пы и методы управления персоналом, формирования тру­дового поведения работников, соответствующего целям и задачам организации.

Технология управления персоналом предполагает орга­низацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, мотивацию и орга­низацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и др.

 

Принципы управления — основополагающие идеи, за­кономерности и правила поведения руководителей по осу­ществлению управленческих функций. Основным в ме­неджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, опти­мального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений; принцип умелого ис­пользования единоначалия и коллегиальности в управле­нии. Коллегиальность предполагает выработку коллегиаль­ного или коллективного решения на основе мнений руко­водителей разного уровня, а также исполнителей конкрет­ных решений; принцип научной обоснованности управле­ния, то есть все управленческие действия должны осуще­ствляться на базе применения научных методов и подхо­дов; принцип плановости, то есть установление основных направлений, задач, планов развития организации в перс­пективе; принцип сочетания прав, обязанностей и ответ­ственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполне­ние возложенных на него задач; принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет програм­ма мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

—  принцип демократизации управления — участие в управлении организацией всех сотрудников.

Г. Кунц и С. О'Доннел в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций» выделяют 10 принци­пов планирования, 15 — организации, 10 — мотивации и 14 — контроля.

Методы управления — это совокупность приемов и спо­собов воздействия на управленческий объект для дости­жения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления: организа­ционно-административные, основанные на прямых дирек­тивных указаниях; экономические, обусловленные эконо­мическими стимулами; социально-психологические, при­меняемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно-ад­министративных методов: 1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.); 2) согласительные (консульта­ция, разрешение компромисса); 3) рекомендации, поже­лания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Распоряжениям присущи четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки; невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управ­ления осуществляется путем организационного регламен­тирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

—  вынужденное и внешне навязанное (оно сопровож­дается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

— пассивное (для него характерно удовлетворение, свя­занное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

— осознанное, внутренне обоснованное подчинение. Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут

усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффектив­ны косвенные методы воздействия, которые осуществля­ются посредством постановки задачи и создания стимули­рующих условий.

Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: плани­рование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансиро­вание, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фонда­ми, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально-психологические методы представляют со­бой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудо­вых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и лю­дей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые но­сят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокри­тика, ритуалы и т. д.).

Приемы и способы социально-психологического воз­действия во многом определяются подготовленностью ру­ководителя, его компетентностью, организаторскими спо­собностями и знаниями в области психологии.

Социальные исследования свидетельствуют — если ус­пех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми. Японские социологи утвержда­ют, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, про­изводительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

6. Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер. Основные закономерности управления персоналом:  1. Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства. 2. Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом. 3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. 4. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. 5. Пропорциональность производства и управления. 6. Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Основные закономерности, связанные с межличностными отношениями: 1. Закономерность неопределенности отклика, ее суть — в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия. 2. Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности. 3. Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей используют какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу. 4.Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: 1) научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; 2) сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; 3) линейного, функционального и целевого управления; 4) контроля исполнения решений. Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия.

7. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

• научности;

• демократического централизма;

• плановости;

• первого лица;

• единства распорядительства;

• отбора, подбора и расстановки кадров;

• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

• линейного, функционального и целевого управления;

• контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

• ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

• подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

• экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

• социальное партнерство и демократизация управления;

• обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

• непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

• профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

• административные;

• экономические;

• социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

• организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

• организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

• организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологиии психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

• обеспечения организации персоналом;

• оценки персонала;

• организации оплаты труда;

• управления карьерой;

• профессионального обучения;

• управления дисциплинарными отношениями;

• обеспечения безопасных условий труда.