7

Тема 9:

Матричные методы формирования стратегии

1. Анализ портфеля предприятия.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

3. Матрица хозяйственного портфеля МакКинси.

4. Матрица Артур Д. Литтл.

1. Анализ портфеля предприятия.

В теории стратегического управления разработаны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ (ПА)- это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективный проект.

Основное требование к портфелю компаний: портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Цели проведения ПА:

1. согласование бизнес-стратегий или стратегий СБЕ для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями;

2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

3. анализ портфельного баланса;

4. установление исполнительных задач;

5. проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Основной прием ПА – построение двухмерных матриц, которые составляются из нескольких полей, с помощью которых СБЕ или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям:

• темпы роста рынка;

• доля рынка компании;

• привлекательность отрасли;

• стадия жизненного цикла предприятия;

• конкурентные позиции.

Во всех матрицах ПА по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка (значение внешних факторов), а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений (значение внутренних факторов).

Для компаний производящих однотипный продукт (или несколько) главной целью анализа на основе матричных методов является не установление независимых ассортиментных пропорций в границах компании, а получение ответа на вопрос должна ли фирма выходить в новые сферы деятельности.

ПА осуществляется в следующей последовательности (этапы):

1 этап. Стратегическое сегментирование бизнеса компании - все виды деятельности предприятия или ассортимент продукции разбиваются на СБЕ. Признаки выделения СБЕ:

• СБЕ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения (если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа);

• СБЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство СБЕ должно контролировать ключевые факторы, которые определяют ее позиции на рынке.

В компаниях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент.

В компаниях с дивизиональной структурой управления основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2 этап. Определение относительной конкурентоспособности этих СБЕ и перспектив развития соответствующих рынков.

3 этап. Разработка стратегий каждой СБЕ и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Оценка бизнес-стратегий всех подразделений компании, с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению.

Преимущества ПА:

1. Возможность логического структурирования и наглядное изображение стратегических проблем предприятия.

2. Относительная простота представления результатов.

3. Акцент на качественные стороны анализа.

4. Вынуждает менеджеров, занятых текущими делами, заглянуть в будущее.

Недостатки ПА:

1. Использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

2. В любой матричной модели оценивается только 2 критерия (конкурентные позиции и привлекательность рынка), а качество продукции, инвестиции остаются без внимания.

Наиболее известные модели формирования стратегий:

1. подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ);

2. подходы, предложенные консалтинговой фирмой McKincy (“экран бизнеса”);

3. подходы, предложенные консалтинговой фирмой “Артур Д.Литтл”