3. Делегирование прав и ответственности
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. русским ученым П. М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рис. 12.1)
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие:
текущего контроля их результатов;
обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;
специального контроля в отношении отдельных моментов;
полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.
В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
Срочность решения max
Рисунок 12.1- Матрица Эйзенхауэра
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля , создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.
Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.
Коллективное управление
Процесс делегирования организационных полномочий создает необходимую основу для участия рядовых работников в управлении. Однако такое участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы решений и дать в затруднительных случаях необходимый совет. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии.
Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы и, одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральных дух работников и их преданность организации.
Коллективное управление – процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.
Коллективное управление может осуществляться в самых различных формах. На высшем уровне это, например, совет директоров АО, коллегия министерства или ведомства; на межфункциональном – комитеты, творческие группы по решению специальных проблем; на низовом – кружки рационализаторов, ставящие перед собой задачи совершенствования производственных процессов в рамках подразделений.
Комитеты или советы представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений.
В зависимости от характера проблем комитеты могут быть временными и постоянными. Первые создаются для решения уникальных проблем; вторые – для регулярно повторяющихся.
Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения тех или иных важных для организации проблем и рекомендаций по ним.
Помимо комитетов на межфункциональном уровне действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.
Итогом деятельности таких групп является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.
Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются.
Формой коллективного управления на низовом уровне являются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с принимаемыми на работу в подразделение.
Прототипом рассмотренных структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.
Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6-12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1-2 раза в месяц встречаются на 1-2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятия. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.
Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады, которые обычно состоят из 5-15 человек.