2. Социально-когнитивные модели руководства

Другой аспект трансакционистского подхода к руководству связан с проблема­тикой социальной перцепции. Конкретно речь идет о приложении социально-перцептивных идей к феномену руководства. Следствием такого приложения, равно как и результатов развития когнитивного направления в психологии в целом, явилось построение социально-когнитивных моделей руководства. Одна из них, весьма популярная среди исследовате­лей, основывается на разработках в области процессов каузальной атрибуции.

Атрибутивная модель руководства. Она предложена С. Грином и Т. Митчеллом, взявшими в качестве отправной точки положения известной психологической теории атрибуции достижения Б. Вайнера, и включает два основных звена:

- «поведение подчиненного - атрибуция руководителя»;

- «атрибуция руководителя - поведение руководителя».

Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузаль­ной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, что умозаключения (и как их результат - атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа данных выделяются два основных измерения каузальной атрибуции, опосредующих отношение руководителя к подчиненным, - локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направ­ленность действий руководителя предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение зада­чи зависит от так называемых внутренних причин, например способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение обусловле­но так называемыми внешними причинами, например ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во мно­гом обусловливает его ожидания относительно будущего по­ведения членов группы.

Решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются от­ношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В част­ности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузаль­ных атрибуций относительно подчиненного (например, припи­сывание успеха внутренним причинам, а неудачи - внешним).

Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, напри­мер, занимаемых социальных позиций) дистанция между ру­ководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибу­ции действий подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному пред­сказанию модели, позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать наказывающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведе­ние руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обуслов­ливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из поло­жений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие обус­ловит приписывание ему причин внешнего характера (напри­мер, везения).

Согласно другому положению модели, на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Несколько позднее, уже в ходе эмпирической проверки положений модели, было установлено, что, когда действия подчиненных наносят вред организации, руководители делают сугубо интернальные атрибуции (т. е. усматривают причину этих действий именно в самих подчиненных) и прибегают к наказаниям.

Кстати сказать, именно авторы «атрибутивной модели руко­водства» поставили вопрос о влиянии атрибутивных процес­сов на эффективность действий руководителя. Ученые пред­положили, что эффективные руководители более точны в причинном анализе, используют более разнообразные атри­бутивные стратегии и менее пристрастны в своих суждениях.

Дальнейшее развитие атрибутивных идей в руководстве.

М. Мартинко и У. Гарднер попытались расширить исходную теоретическую схему за счет включения в нее атрибутивной активности не только руково­дителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя материалы анализа большого количества теоретических и эм­пирических исследований в области лидерства (руководства) и каузальной атрибуции, получила название «интерактив­ной атрибутивной модели отношений между руководите­лем и членом группы»:

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утверждений, основывающихся на большом объеме исследовательских данных, полученных в том числе и в организационных условиях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждения авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

• в случае неудачи подчиненные будут стараться списать причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчиненных;

• степень согласованности между поведением подчиненного и поведенческими предпочтениями руководителя позитивно соотносится с величиной сходства между атрибуциями лидера и подчиненного;

• действия подчиненных, препятствующие достижению руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки руководителя в отношении подчиненных.

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

• руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от носить действия малоудачных подчиненных на счет внутренних причин, нежели внешних;

• руководители, склонные усматривать причину действий малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в способностях, чаще прибегают к наказаниям.

Дополнительно стоит отметить, что в литературе приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от гендера. Так, руководители-мужчины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненными - мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего пола по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

• одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении усматривать причины собственного неудачного выполнения задания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;

• подчиненным, полагающим, что причины их плохого выполнения заданий носят устойчивый характер, присущи негативные ожидания относительно выполнения будущих заданий;

• степень согласования атрибуций руководителя и подчиненного негативно связана с силой конфликта между ними;

• степень, в которой подчиненные приписывают плохому выполнению задания устойчивые причины, негативно связана с их последующими усилиями в решении задачи;

• необоснованное приписывание руководителями причин неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказанием имеет следствием развитие у подчиненных «выученной беспомощности».

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

• снижение психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано со степенью согласованности действий в диаде «руководитель - подчиненный»;

• возрастание психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано с рассогласованием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптивного поведения.

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутивные ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и действия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. Гарднер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

• внимание руководителей к ситуациям, в которых действуют подчиненные, наблюдение за их действиями - это позволяет более реалистично оценивать влияние ситуационных факторов на поведение подчиненного и избегать неоправданных интернальных атрибуций;

• атрибутивный тренинг, направленный на осознание возможных ошибок каузальной атрибуции;

• множественность оценок, даваемых равными по статусу лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки подчиненных - все это, по мнению указанных авторов, полезные средства, снабжающие руководителей необходимой для более адекватных суждений информацией.

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидуальных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отмечается, что члены организации, которые конформны к полоролевым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижении и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учитывая это, руководители должны избегать предоставления подчиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, связанные с заниженной самооценкой.

Атрибутивные модели руководства со­ставляют одно из направлений социально-когнитивного под­хода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого подхода, называемый одними авторами про­цессами категоризации в лидерстве, а другими - «имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве. В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом речь идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе - в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений ректоров и деканов, а также в сфере науки - высоких академических чиновников, но в отечественных условиях и традициях эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидерства в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работника. Приводимое Р. Лордом с соавторами обобщенное содержание прототипа лидерства включает следующие личностные характеристики: доминантный, маскулинный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный. Эти характеристики могут с полным основанием рассматриваться как безусловные предикторы эффективного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной иерархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности, а не соответствие лидерскому прототипу.

Экспериментально был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приводятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздействия на наблюдателя:

• частота руководящих действий наблюдаемого объекта и групповой ситуации;

• соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель»);

• социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;

• степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

Завершая анализ социально-когнитивной тематики руковод­ства, рассмотрим еще один аспект, касаю­щийся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в вос­приятии между руководителями и подчиненными.

Конгруэнтность в восприятии между руководителями и под­чиненными. Как отмечается в литературе, на­чало изучения этой перцептивной особенности взаимодейст­вия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия. Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработка этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся возможных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем себя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки эффективности руководства значительно возрастают. Установлено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлениями о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имеет место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт особенно характерен для организаций, в которых мужчины традиционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно корректирующие свои действия с учетом воображаемых оценок окружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе обращается внимание на необходимость развития у руководителей метаперцепции - способности осознавать, как другие воспринимают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагоприятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руководить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция выступает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве.

12