Тема 6: Трансакционистский подход к руководству

Вопросы:

1. Модели обмена в руководстве.

2. Социально-когнитивные модели руководства.

1. Модели обмена в руководстве

Полученные к настоящему времени научные данные позволяют выделить две основные модели обмена в руководстве: вертикальную диадическую модель обмена и модель ценностного обмена.

1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве

Сейчас в литературе нередко встречается и сколько иное название модели: «теория обмена между руководителем и членом группы».

Несколько слов об истории его создания. Согласно материалам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена, первые опубликованные наброски «вертикальной диадической модели» датируются началом 70-х годов прошлого столетия. Чуть позднее главный и многолетний ее разработчик Д. Граен представил основной абрис конструкта.

Д. Граен и работающие в русле его идей исследователи делают акцент на изучении ролевых внутридиадных отношений в системе «руководитель - подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным. Понятие «обмен» использу­ется в данной модели как в общепринятом, обиходном, смыс­ле, т. е. как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т. д.), так и в специальном, трансакционистском, понимании.

Предполагается, что отношения в диаде «руководитель - под­чиненный» носят достаточно дифференцированный характер и зависят:

• от компетентности и квалификации подчиненных;

• меры доверия к ним со стороны руководителя (особенно когда отсутствует непосредственный контроль с его стороны);

• готовности подчиненных взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (по мысли авторов «вертикальной диади­ческой модели», они образуют так называемую ингруппу) от­носятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формаль­ных служебных обязанностей, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха сво­ей рабочей группы (и организации в целом), они, в свою оче­редь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку.

Следует заметить, что, согласно точке зрения представителей обсуждаемого подхода, число членов ингруппы невелико. Обычно к ним относятся подчиненные, выполняющие функции помощников, консультантов, заместителей, т. е. наиболее квалифицированные работники. Именно этим подчиненным чаще других дается возможность оказывать большее влияние, предоставляются большая автономия в действиях и значи­тельные привилегии в обмен на большую лояльность, приня­тие на себя определенных обязательств и помощь руководителю в выполнении административных функций.

Однако преобладающее большинство подчиненных (по мысли авторов «вертикальной диадической модели», они образуют так называемую аутгруппу) склонны главным образом к рутинным и менее ответственным действиям. Их диадно-ролевые отношения с руководителем носят по преимуществу характер формального служебного обмена.

В своем стремлении влиять на подчиненного, относимого к категории аутгрупповых членов, руководитель основывается главным образом на имеющейся у него власти и гораздо менее склонен допускать взаимное влияние. Поэтому внутридиадный обмен сводится в данном случае лишь к тому, что за выполнение формальных ролевых требований и легитимных распоряжений руководителя подчиненный получает стандартный набор вознаграждений в виде денежных выплат и сохраняющегося членства в организации.

С учетом вышеназванных особенностей внутридиадного обме­на в системе «руководитель - подчиненный» можно выделить две модели обмена во взаимоотношениях руководителя с под­чиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется преимущественно без исполь­зования руководителем официальных властных полномочий. Условно говоря, это - модель «лидерского обмена».

В рамках другой возможной модели осуществление такого вли­яния, напротив, предполагает преимущественную опору руко­водителя как раз на официальные полномочия. В этом случае мы имеем дело с моделью «администраторского обмена».

Интересно, что в подходе Д. Граена внимание сосредоточивается не только на отношении «менеджер - подчиненный», но исследуется также и диадическое отношение «менеджер - вышестоящий начальник (босс)». При этом показано, что руководитель, имеющий благоприятные отношения обмена со своим непосредственным боссом, обна­руживает большее стремление к установлению аналогичных отношений обмена и со своими подчиненными. То есть фак­тически речь вновь идет о разновидности «лидерского обмена».

Кстати сказать, ученые выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анализируется «лидерский обмен», а именно:

• степень доверия между руководителем и подчиненным;

• степень их взаимной лояльности;

• степень воспринимаемого равенства обмена во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным;

- величина межличностной аттракции (или, следуя буквальному переводу авторского текста, аффекта) между ними;

• степень взаимного влияния;

• компетентность подчиненного.

Однако, по мнению тех же авторов, из перечисленных выше лишь три психологических измерения содержат элемент взаимности - ключевой в теории социального обмена. Имеются в виду:

• воспринимаемый вклад в обмен - осознание того, в какой мере величина, направленность и качество рабочих усилий каждого члена диады отразятся на достижении общих диадных целей (это измерение считается наиболее «сильным» с точки зрения влияния на внутридиадные отношения);

• лояльность - выражение публичной поддержки целей и личных качеств другого члена диады, что не означает, однако, запрет на инакомыслие и дискуссию во взаимоотношениях руководителя и подчиненного;

• аффект - в трактовке авторов взаимная привязанность членов диады, в основе которой лежит прежде всего межличностная аттракция, а не рабочие или профессиональные ценности.

Р. Дайнеш и Р. Лиден предложили схему возможной динамики отношений между руководителем и подчиненным. Ими разработана ориентированная на процесс модель развития обмена между руководителем и членом группы.

Структурно модель состоит из ряда компонентов, последовательность расположения которых отражает динамику внутридиадного обмена.

1. Начальная интеракция. Предполагается, что, вступая во взаимодействие, руководитель и член группы привносят в нее присущие им характеристики в виде физических свойств, установок, способностей, личностных черт, опыта, возраста, происхождения.

2. Поручение со стороны руководителя. Второй компонент об­суждаемой модели - получение членом группы от руководи­теля пробных заданий. При этом руководитель исходит из сложившегося у него понимания рабочей роли подчиненного в организации.

3. Поведение и атрибуции члена группы. Речь идет о действиях члена группы в ответ на полученное от руководителя задание и связанные с его выполнением обязательства, ответствен­ность и т. д. Эти действия могут быть подвержены влиянию ряда факторов.

Один из них - стремление произвести благоприятное впечат­ление на руководителя в новой для себя рабочей ситуации. Другой фактор - воспринимаемое равенство в обмене с ру­ководителем. Последний должен выглядеть обеспечивающим справедливое возмещение члену группы за его (или ее) уси­лия. Подобное возмещение принимает обычно либо форму обмена ресурсами, либо оказание помощи подчиненному в достижении стоящих перед ним целей. Наконец, третий фак­тор - атрибуции члена группы, касающиеся выбора руково­дителем соответствующих поручений (например, руководи­тель может восприниматься как стремящийся содействовать профессиональному росту подчиненного).

4. Атрибуции руководителя относительно поведения члена группы. Следующий элемент модели - попытка руководителя уяснить для себя поведение подчиненного. Она основывается на процессе каузальной атрибуции. Вот несколько факторов, способных повлиять на атрибуции руководителя. Это, во-первых, разного рода ошибки каузальной атрибуции и, во-вторых, так называемое восходящее влияние, т. е. влияние, проистекающее от подчиненных и нередко преследующее цели манипулятивного характера.

Приведенная выше модельная схема, как уже отмечалось, может быть дополнена несколько более поздней теоретической разработкой, одним из авторов которой является Р. Лиден и в которой речь идет о феномене инграциации (калька с английского слова ingratiatiori) во внутридиадном bзаимодействии «руководитель - член группы». Представляет интерес психологическая трактовка этого феномена.

В русскоязычной литературе термин «инграциация» обычно переводится (а стало быть, и трактуется) как «лесть», «обольщение», что придает ему отчетливый манипулятивный оттенок. Более реалистичным представляется, однако, понимание феномена, сформулированное Р. Лиденом и Т. Митчеллом. Инграциация определяется ими как стремление людей повысить свою привлекательность в глазах других.

Основываясь на разнообразных исследовательских данных, Р. Лиден и Т. Митчелл рассматривают инграциацию в связи со следующими моментами взаимодействия руководителя с членом группы (подчиненным):

• их первоначальными впечатлениями друг о друге;

• согласованностью отношений в диаде;

• лингвистической формой обмена.

Первоначальные впечатления, возникающие у членов диады относительно друг друга, играют важную роль в развертывании дальнейшего взаимодействия, помогая им (прежде всего это касается, конечно, подчиненных) предвосхитить реакцию другой стороны на возможные инграциаторные действия и подсказывая наиболее приемлемый с точки зрения благоприятного развития отношений выбор. Интересно, что такого рода впечатления могут появиться еще до возникновения peaльных внутридиадных отношений: например, после знакомства руководителя с личным делом нового подчиненного, в результате сбора этим подчиненным информации о своем будущем начальнике и т. д.

Согласованность отношений рассматривается в качестве другого важного условия динамики внутридиадного взаимодействия. Причем в данном случае имеется в виду главным образом инграциаторная тактика подчиненных в ответ на действия руководителя. Эта тактика, носящая манипулятивный характер, выражается в своего рода подстройке под действия и взгляды руководителя, в демонстрации сходства с ними. Вот только один пример подобной тактики: подчиненный постоянно декларирует мнение, совпадающее с позицией руководителя; а как известно, сходство в установках усиливает аттракцию, т. е. повышает привлекательность подчиненного в глазах руководителя.

Лингвистическая форма обмена также играет существенную роль во взаимодействии руководителя с подчиненным. Ее вербальные и невербальные компоненты образуют, по выражению Р. Лидена и Т. Митчелла, «раз­говорные ресурсы», использование которых лежит в основе инграциаторной активности подчиненных. Эта активность на­правлена на сокращение социальной дистанции между руко­водителем и подчиненным посредством таких «разговорных» (по сути своей - психологических) средств, как, например, самораскрытие, юмор, выражение чувства поддержки и т. д.