Лидерство: Основанное на участии

Масштабное сотрудничество и вовлечение работников характерно для изменения по Теории О. Высшее руководство активно участвует в формировании системы ценностей. Профсоюзы широко привлекаются к работе. Работникам делегируются полномочия самим определять проблемы и решать их.

Привлечение работников к участию в процессе изменений основано на представлении о том, что большинство необходимой информации должно быть размещено внутри организации. Высшее руководство наиболее удалено от потребителей и повседневных операций. Также следует учитывать, что при строгом следовании подходу сверху-вниз вероятность передачи информация о факторах, препятствующих достижению целей высшего руководства, по механизму обратной связи маловероятно.

Фокус: Культура

Акцентирование внимания на внутренних ценностях и поведении членов организации – ключевая черта данного типа стратегий проведения изменения. Особое внимание уделяется ценностям важным для появления у работников личной заинтересованности в судьбе предприятия. Её наличие у значительной части работников уменьшает необходимость жесткого иерархического контроля. Необходимо оказывать влияние на разум и, особенно на чувства работников, чтобы продемонстрировать, почему старые системы и структуры не работают и как новые решат эти проблемы.

Планирование: Спонтанное

Вначале, как правило, не существует чёткого плана. Разнообразные изменения опробуются на различных участках организации, а затем удачный опыт переносится на другие подразделения. Общий процесс изменений растягивается на годы и является непрекращающимся.

Мотивация: Финансовые стимулы вторичны

Главной предпосылкой касательно данного аспекта Теории О является то, что стимулом для работников выступает привлечение их менеджерами к решению ключевых проблем, стоящих перед организацией. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм. Также принцип участия работников в прибыли компании стимулирует не какое-то определённое поведение, а создаёт образ большой семьи, работающей на общее дело.

Консультанты: Малые фирмы, ориентированные на процесс

Теория О рекомендует использовать отдельных консультантов в области организационного развития, признающих важность социотехнических аспектов изменения. Такие консультанты помогают выработать процесс, на основе которого менеджеры и работники затем самостоятельно проводят анализ ситуаций и предлагают пути их решения. Роль консультанта – облегчать процесс и быть источником экспертных знаний. Консультанты помогают работникам самим находить ответы на вопросы и параллельно учиться на своих достижениях и ошибках. Такой подход диаметрально противоположен участию крупных консалтинговых компаний в Теории Е.

Подобно Теории Е элементы Теории О также выстраиваются в стройную систему. Данная теория подкреплена выводами исследований, что такие способности организации как, например, внутренняя координация, личная заинтересованность работника, управление конфликтом, средства формальной и неформальной коммуникации, и изобретательность обуславливают конкурентное преимущество. Существует вполне обоснованное мнение, что способности (уникальные характеристики) организации, так как их нельзя купить или легко скопировать, могут быть единственным источником долгосрочного конкурентного преимущества.

Данные теории являются архетипами. Некоторые организации явно тяготеют к одной из них. В других же фирмах их элементы переплетаются, причём иногда достаточно хаотично.

Можно утверждать, что каждая из двух теорий имеет право на существование, так как с их помощью достигаются цели, которые ставит перед собой система управления в организации. Также нельзя отрицать, что у теорий имеются и свои издержки. Проблема, которая встаёт перед каждым менеджером – это сглаживание противоречий между ними таким способом, чтобы максимизировать их полезность и минимизировать негативные последствия. Слишком часто обе теории используются одновременно без разрешения заложенных в них противоречий. Современная наука управления пытается найти способ их взаимодействия. Это необходимо, если менеджеры хотят развивать бизнес-организации, которые удовлетворяли бы интересы акционеров и в то же время могли адаптироваться и выжить в долгосрочном периоде.