6.10. Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному – пониманию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией ее целей. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения.

• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала и другим стратегиям. Выясняется, позволяет ли существующая структура управления реализовать эту стратегию.

• Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям может привести провал стратегии, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Оценка реализации выбранной стратегии осуществляется через процедуру контроля.

Основными задачами любого контроля являются: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Однако задачи оценки и контроля в стратегическом управлении приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Ибо стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Необходимо отметить, что стратегический контроль в отличие от текущего базируется на оценке фактически проделанной работы по отношению к будущим перспективам, а не к ранее принятому плану.

И.Ансофф сформулировал следующие принципы стратегического контроля [2]:

1. Стратегический контроль должен быть сконцентрирован на окупаемости расходов по стратегическому проекту, а не на контроле бюджета. Расходы должны приводить к запланированным результатам.

2. Стратегический контроль предполагает установление контрольных точек, в которых необходимо сопоставить расходы и перспективы.

Существует ряд методов согласования планирования и процесса контроля, наиболее распространенные из них бюджетирование и управление по целям.

Бюджетирование – это метод распределения ресурсов, охарактеризованный в количественной форме, для достижения целей, так же выраженных количественно.

Первым шагом в составлении бюджета является выражение в числовой форме, как ресурсов, так и формулируемых целей.

В общем, разработку бюджета можно осуществлять в четыре этапа:

1. Объявление руководством общих целей организации.

2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет.

3. Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства.

4. Осуществляется подготовка итоговых бюджетов, в которых ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Управление по целям состоит из четырех этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов и их реализация.

3. Систематический контроль, измерения и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Этот метод МВО представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных целями их начальников и целями организаций.

Для понимания роли и сущности стадии реализации стратегии очень важно иметь в виду следующее. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для предприятия трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

Реализация стратегии направлена на решение трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач, чтобы их относительная значимость соответствовала этой стратегии.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность предприятия на осуществление выбранной стратегии.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организациям.

Неудачи в реализации стратегии могут быть объяснены такого рода причинами, как игнорирование культурного аспекта, индивидуальности предприятия, существования различных групп коалиций, продвигающих одни решения и блокирующих другие. Сюда же относятся и недостаточная заинтересованность персонала в переменах, недооценка его сопротивления нововведениям, дефекты в коммуникациях.

Для реализации стратегических планов в организации существует система тактического планирования, основной задачей которого является выработка краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими и обеспечивающие их достижение. В систему краткосрочного планирования организации включают годовые (текущие) планы организации, оперативные планы и бизнес-планы.