6.9. Выбор стратегии организации

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии. Могут быть использованы различные схемы уяснения стратегии. А.Томпсон и А.Стрикленд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобрать с реализуемой стратегией [11].

Внешние факторы: размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации, общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности организации за последний период; возможности, на которые ориентировано организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели организации, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой, уровнем и степенью концентрации усилий в области НИОКР, стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы).

2. Анализ портфеля продукции – это один из важнейших инструментов стратегического управления. Этот анализ показывает, как взаимосвязаны между собой отдельные направления деятельности организации. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск поступления денег, обновление и отмирание.

Выделяют шесть шагов анализа портфеля продукции:

• выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции (начинается на уровне отдельного продукта и заканчивается уровнем направлений деятельности). Например, для судостроительной организации:

уровень продукта – судно конкретного проекта

уровень предприятия – судостроение, судоремонт, металлообработка, прочие работы и услуги.

• фиксация единиц бизнеса, так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать направление (группу продуктов).

• определение параметров матриц анализа портфеля продукции, т.е. выбор переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

• измерение силы бизнеса может осуществляться по следующим переменным: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке.

• сбор и анализ данных по четырем важным направлениям: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы; ресурсы и квалификация кадров.

• построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции организации.

• разработка динамики изменения матриц для уяснения, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению целей.

Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях, порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество прибыльных видов бизнеса для финансирования новых видов бизнеса, сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов слабых в смысле конкуренции.

Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей.

Для проведения анализа портфеля продукции используют так называемые портфельные матрицы. Наиболее известные в литературе это матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), матрица Мак Кинзи, матрица жизненного цикла продукта.