Лекция №1.Стратегические основы бизнеса

Лекция №1. Стратегические основы бизнеса.

План лекции.

1. Организация, бизнес и бизнес-система.

2. Три способа интеграции хозяйственных организаций в бизнес-пространство и основные типы бизнес-систем в современном мире.

3. Стратегии развития бизнес-систем.

Слияния и поглощения — один из самых распространенных путей развития, к которому прибегают в настоящее время большинство компаний в мире, в том числе и в России. Стремление к расширению масштабов деятельности является неотъемлемой чертой любого современного бизнеса. Чтобы такое расширение происходило именно с помощью слияний и поглощений, необходимо, чтобы этот путь был более эффективным по сравнению с возможными альтернативами.  На протяжении своего существования компании используют различные стратегии развития: от органического роста до сделок по слияниям и поглощениям. В последние десятилетия мировая экономика росла преимущественно на основе слияний и поглощений, а не путем инвестиций в создание новых филиалов, предприятий, в осуществление новых проектов («инвестиций на зеленой лужайке»). Почему же компании отдают предпочтение именно этому пути развития, пренебрегая стратегией органического роста?

Органический рост является наиболее доступным и естественным способом корпоративного развития, все компании используют эту стратегию на том или ином этапе развития. Сущность его состоит в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих и соответственно объема реализации продукции и услуг. Преимущество стратегий слияний и поглощений компаний по сравнению с органическим ростом (посредством накопления капитала) состоит в быстроте ее осуществления. Слияния и поглощения являются средством скорейшего достижения целей роста при экспансии как внутри страны, так и за ее пределами. Эти стратегии позволяют компаниям быстро приобрести портфель «экономико-географических активов», который превратился в один из ключевых источников конкурентной мощи в условиях глобализации экономики.

Таким образом, слияния и поглощения имеют огромный стратегический потенциал, правильное понимание которого невозможно без выяснения стратегических основ бизнеса.

1. Организация, бизнес и бизнес-система.

Для выяснения стратегических основ бизнеса необходимо различать три ключевых понятия: организация, бизнес и бизнес-система. Функциональный (тактический) финансовый менеджмент имеет дело с хозяйственной организацией как специфической формой осуществления людьми определённой совместной деятельности. Наиболее точно и полно сущность хозяйственной организации определена Б.З. Мильнером:

«Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой»¹.

Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в любой организации определяется их целями, а эти цели вытекают из содержания их деятельности. Поскольку содержанием деятельности коммерческой организации в рыночных условиях является определённый бизнес, то организация является всего лишь носителем данного бизнеса.

Бизнес – это способ целесообразной деятельности человека или группы людей, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определённой коммерческой выгодой².

Стратегии развития каждой организации должны следовать в русле стратегий развития её бизнеса. Это значит, что развитие организации должно базироваться на познании и раскрытии возможностей развития её функциональной полезности в обществе, которому нужна данная полезность. Следовательно, смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в обществе, в которое она включена как элемент.

Таким образом, существование организации и эффективность её бизнеса находятся в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в её внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Для обозначения такой системы отношений требуется введение и использование понятие бизнес-системы. Именно бизнес-система и является основным объектом стратегического менеджмента, в том числе стратегического финансового менеджмента.

Понятие бизнес-системы опирается на представление о наличии внутреннего и внешнего измерений бизнес-пространства. Внутреннее измерение бизнес-пространства связано с микросредой, которая создаётся внутри организации. Внешнее измерение бизнес-пространства определяется отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса (рис. 1). Внутренние возможности бизнеса определяют минимальную нижнюю границу бизнес-системы организации, то есть тот первоначальный уровень, с которого оранизации целесообразно интегрировать свой бизнес в соответствующую отрасль. Верхняя граница бизнес-системы – это тот максимальный уровень, до которого организации целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок. Под отраслью в данном случае понимается совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, ресурсной базы, технологий производства, капитальных активов, основных профессиональных навыков работающих. Рынок – это совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товарной продукции и окончательно признаётся общественный характер заключённого в ней труда.

Рис. 1 Модель бизнес-пространства

Правильное построение бизнес-системы организации и эффективное управление ею невозможны без оптимальной интеграции бизнес-системы в соответствующее бизнес-пространство.

2. Три способа интеграции хозяйственных организаций в бизнес-пространство и основные типы бизнес-систем в современном мире.

Тип и строение бизнес-систем предопределяются способом интеграции организаций в бизнес-пространство. Принято выделять следующие способы интеграции организаций в бизнес-пространство:

• Инсорсинговая интеграция

• Аутсорсинговая интеграция

• Виртуальная интеграция

Интеграция инсорсингового типа. Это наиболее распространённый тип интеграции организаций в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются целиком и полностью ею самой. При этом внешнее окружение организации рассматривается как источник (source – сорс) ресурсов, необходимых ей для обеспечения нормального хода внутренних бизнес-процессов.

Интеграция аутсорсингового типа. Данный тип интеграции в бизнес-пространство основан на привлечении организацией сторонних организаций для осуществления её отдельных внутренних видов деятельности. Аутсорсинг организации может возникать не только со стороны отрасли, когда сторонние организации осуществляют некоторые производственные процессы, но и со стороны рынка, когда осуществляются определённые процессы, связанные с реализацией.

Интеграция виртуального типа. В этом случае организация оказывается в состоянии сформировать свою деятельность таким образом, что все её внутренние процессы будут осуществляться сторонними организациями (так называемый чистый или 100%-ый аутсорсинг). Фактически, специфика виртуальной интеграции в бизнес-пространство состоит в том, чтобы организовать удовлетворение какой-либо общественной потребности не посредством производства соответствующего продукта, а посредством технологии самопроектирования потребителем удовлетворения своих потребностей. При этом сама технология создаётся и развивается другими организациями.

Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Бизнес-системам инсорсингового типа соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции через её продвижение от производителя к потребителю, производственно-технологический тип кооперации, товарно-ресурсный характер конкуренции, материально-вещественный характер инвестирования.

Бизнес-системам аутсорсингового типа, напротив, присущ открытый тип производства, комбинированный тип управления, основанный преимущественно на внешнем управлении с элементами самоуправления аутсорсных функций, встречный тип реализации продукции, производимой на заказ, функциональный характер кооперации, комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер конкуренции, комбинированный, преимущественно материально-вещественный с элементами патисипативного, характер инвестирования.

Бизнес-системы виртуального типа основаны на распределённом типе производства, самоуправлении, реализации производимой продукции от потребителя к производителю, информационно-логистическом характере кооперации, функциональном характере конкуренции, патисипативном характере инвестирования.

Тесная взаимосвязь между способом интеграции организации в бизнес-пространство и типом бизнес-системы очень важна для правильного определения типа и содержания стратегии развития бизнеса. Попытки применить стратегию развития бизнеса, характерную для условий, например, аутсорсинговой бизнес-системы, в условиях инсорсинговой бизнес-системы неизбежно приведут к конфликту интересов организации и обострению её противоречий. Поэтому рассмотрим существующие стратегии развития бизнес-систем в соответствии с охарактеризованными выше их типами, чтобы уточнить преимущества и недостатки различных стратегий и научиться их использовать адекватно выбранному типу бизнес-системы.

3. Стратегии развития бизнес-систем.

У любого предприятия, независимо от среды его «обитания», можно обнаружить определённую стратегию финансово-хозяйственной деятельности. Она проявляется в подходах к принятию управленческих решений, затрагивающих жизненные интересы данного предприятия, в порядке распределения ресурсов, в системе производственно-коммерческих приоритетов, в принципах ведения хозяйственной деятельности и т.п. Даже если стратегия не формализована, не задокументирована, даже если предприятие и его менеджмент не понимает, не осознаёт или просто отрицает существование у него какой-либо стратегии развития, она всё равно имеется у предприятия.

«Стратегия – это образ действий, обуславливающий вполне определённую и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале»³.

Стратегия хозяйственной организации зависит от трёх принципиально разных макроустановок её поведения – на рост, защиту и развитие. Поведенческая макроустановка организации на рост находит своё выражение в стратегиях роста, получивших название портфельных стратегий, на защиту – в конкурентных стратегиях, на развитие – в стратегиях реструктуризации бизнеса (интеграционные стратегии). В современной экономической науке и хозяйственной практике до сих пор преобладают портфельные и конкурентные стратегии, поэтому, прежде всего, рассмотрим именно эти стратегии.

Портфельные стратегии связаны с определением оптимального набора видов бизнеса организации. При этом исходят из двух предположений: (1) организация может оперировать сразу в нескольких стратегических областях деятельности; (2) каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Наиболее полный перечень характеристик портфельных стратегий дан одним из основателей стратегического менеджмента И. Ансоффом. По мнению И. Ансоффа, который был самым последовательным сторонником таких стратегий, любая портфельная стратегия должна иметь четыре ключевые характеристики⁴:

1. Вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности организации.

2. Конкурентное преимущество, которое организация будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности.

3. Синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности организации.

4. Стратегическая гибкость вида деятельности.

В дополнение к портфельным стратегиям, которые определяют оптимальные комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии помогают выбирать наиболее эффективные способы, на основе которых организация должна действовать в каждой такой области. Существуют различные названия конкурентных стратегий, но чаще всего речь идёт о четырёх их типах, которые удачно определены М.И. Кнышем⁵:

• виолентная («силовая») стратегия;

• патиентная («нишевая») стратегия;

• коммутантная («приспособительная») стратегия;

• эксплерентная («пионерская») стратегия.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счёт высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Патиентные конкурентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объёма выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к её качеству. Смысл данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объёму кратковременных и часто меняющихся потребностей.

Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

Важно подчеркнуть, что ни в портфельных, ни в конкурентных стратегиях нет целевой установки на развитие бизнеса. И в этом их существенный недостаток. Развитие бизнеса непосредственно связано со способами и формами интеграции организации в соответствующее бизнес-пространство, в зависимости от которых необходимо выделять три группы стратегий развития (реструктуризации) бизнеса:

1. стратегии концентрации;

2. стратегии кооперации;

3. стратегии комбинирования.

Стратегии концентрации адекватны инсорсинговым типам бизнес-систем. Дело в том, что при выборе инсорсингового способа интеграции требуется определить оптимальные границы, в рамках которых все происходящие бизнес-процессы можно рассматривать как внутренние процессы организации, а за их пределами – как внешние. Расширение этих границ может происходить как по вертикали (по технологической цепочке), так и по горизонтали (в направлении действующих или потенциальных конкурентов, производителей товаров-заменителей и т.п.). Такое расширение границ бизнес-системы влечёт за собой усиление концентрации производства некоторой стоимости в рамках одной организации, что увеличивает тем самым её присутствие как в соответствующей отрасли, так и на соответствующем рынке. Именно поэтому стратегии развития инсорсинговых бизнес-систем получили название стратегий концентрации.

При выборе аутсорсингового способа интеграции организации в бизнес-пространство основная задача состоит в определении тех внутренних функций организации, которые будут внутри её осуществляться сторонними организациями. Фактически аутсорсинг означает размывание структурных границ организации, уменьшение её внутренней свободы для обеспечения большей степени её функциональной устойчивости. Отсюда такие стратегии развития, характерные для аутсорсинговых бизнес-систем, стали называть стратегиями кооперации.

Бизнес-системы виртуального типа требуют принципиально иных стратегий развития. Виртуальный способ интеграции основан не на концентрации внутренних бизнес-функций организации, и не на их дополнении возможностями сторонних организаций, а на умелом комбинировании исключительно внешних бизнес-функций других организаций. В результате такого комбинирования внешние бизнес-функции становятся внутренними бизнес-функциями организации, распределёнными в её внешнем окружении. По этой причине за стратегиями развития виртуальных бизнес-систем закрепилось название стратегий комбинирования.

Конкретные виды указанных стратегий развития бизнес-систем будут более подробно рассмотрены в последующих темах.

1 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М. 1999. С.46.

2 Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. С.83.

3 Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. С. 92.

4 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Издательство «Питер», 1999.

5 Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб., 2000.