- •28.Классификация управленческих решений.
- •1.Объект управления-Маркетинговые,Производственные,Финансовые,Кадровые.
- •2.Характер процесса принятия решений-Интуитивные,Основанные на суждениях,Рациональные.
- •3.Количество альтернатив- Стандартные, Бинарные, Многоальтернативные,Инновационные.
- •4.Сроки.Действия-Постоянные (о технике безопасности),Длительного действия (должностная инструкция), Периодические(ежеквартальные),Краткосрочные(диспетчирование), Разовые (о премировании).
- •30.Реализация решений.
- •Инновационный процесс
- •Виды власти
- •Основные виды власти:
- •Формальная и реальная власть
30.Реализация решений.
При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в практике менеджмента основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выра-| ботка решения занимает большую часть времени и средств, отводимые для решения возникшей проблемы. Но практика управления свидетельствует о другом. Именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.
Итак, организация должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:
— разработка плана реализации решения;
— управление реализацией;
— контроль выполнения решения;
— оценка результатов реализации.
Выделяют две группы людей, те, кто готовит решение (Р); те, кто его реализует (Н). У данных групп людей складывается особый стиль мышления. Разработчик, в том числе и ученый, имеет преимущественно аналити-ко-логический стиль мышления (АЛ). Реализующий решения, в том числе и руководитель, имеет стиль мышления, который можно было бы назвать интуитивно-синтетическим (ИС).
Люди из первой группы должны определить:
— что нужно сделать,
— как и кому надо это сделать;
— что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум предыдущим вопросам, но решение не реализуется.
Нередка ситуация, когда первые (Р) считают, что они нашли разумное решение, а вторые (Н) находят, что в решении остались неразработанными наиболее существенные вопросы и оно не отвечает на вопрос, как это сделать
Важная часть анализа процесса реализации решений — это изучение мотивов, которыми руководствуются отдельные работники и структурные подразделения при подготовке и реализации решений Возможность консолидации мотивов увязана с психологией поведения отдельных работников Проблемы мотивации тесно связаны с теорией организации и требуют привлечения психологов и социологов
Основные причины неудач при реализации решений:
— руководство организации, и особенно средний уровень, слабо знакомо с терминологией и логикой теории принятия решений. Оно не в состоянии воспринимать многие положения этой теории и, следовательно, перестроить свое мышление Главным выводом из этого является необходимость обучения руководителей современным методам управления;
— в ряде случаев набор альтернатив, представляемых руководителям для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятая цель, неточный критерий, наличие неуточненных, но важных факторов, и т.д.). Прямым следствием этой причины является необходимость установления прочных контактов лиц обеих групп (Р и Н);
— многие трудности возникают из-за того, что руководители среднего и нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа о деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии;
— для устранения перечисленных трудностей в организации рекомендуется создавать специальное подразделение, главными задачами которого должны быть контроль за существующими процедурами и разработка и внедрение нововведений в этой сфере; такое подразделение должно препятствовать появлению нежелательных изменений в сложившейся практике подготовки решений, способных привести к дублированию или неоправданному усложнению решений В части новых функций подразделение разрабатывает и докладывает начальству свои предложения по совершенствованию процесса принятия решений. Кроме того, подразделение должно следить за основными направлениями развития конкури-, рующих компаний. М
31.Понятия и виды мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации . Поведение человека определяется мотивами
Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом.
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной [1]. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:
• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;
• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;
• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;
• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;
• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.
Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.
32. Содержательная и процессуальная концепции мотивации.
Различают две группы таких теорий: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.
В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.
Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.
33.Сущность и задачи контроля.
Контроль — одна из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах:1.установление контролируемых стандартов деятельности;2.Измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;3. корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Без надежной системы контроля ни одна организация не можетуспешно функционировать. Его задачи следующие.
Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать.
Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению.
В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.
Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший вид контроля — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности тщательно проверять часто нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.
Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные решения.
В то же время главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться не только с планированием, но и с изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным.
Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством Организации реальной ситуацией.
Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его — также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию.
Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труди сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных.
Основными объектами контроля в организации являются важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, ее финансового состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.
34. Виды и стадии управленческого контроля.
Контроль бывает предварительный, текущий и итоговый.
Предварительный контроль. Этот вид контроля предшествует началу любой деятельности предприятия и включает целый ряд направлений: готовность людей выполнять соответствующую работу по своей профессии, специальности и квалификации; состояние и готовность материально-технической базы - средств и предметов труда; финансовое обеспечение производственного процесса; предварительная оценка возможностей поставок сырья, материалов, энергии, топлива и пр.; предварительные прогнозы условий сбыта готовой продукции и др.
Предварительному контролю подлежит техническая документация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и нормативам по данному продукту.
Осуществляется также предварительная проверка организационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предстоит выполнять предприятию, их готовность к работе, состояние долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов, планов-графиков, инструкций и пр.
В ходе предварительного контроля выясняются знание непосредственными исполнителями своих обязанностей, условия работы, формы оплаты труда и гарантии социального обеспечения.
Кроме того, предварительный контроль может быть направлен на подготовку предприятия к текущему плановому контролю. Например, к аккредитации или получению сертификата на право осуществлять определенный вид деятельности.
Текущий контроль. Применяют два основных вида текущего контроля - стратегический и оперативный. Стратегическийпредполагает выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. При этом главный акцент делается на вопросы соответствия избранной стратегии и перенацеливание имеющихся средств на стратегически важные участки и направления. В ходе этого вида контроля готовится база стратегических данных, на основе которых могут вноситься соответствующие коррективы в ход производственного процесса.
Оперативный контроль предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия: выработанных и применяющихся норм и нормативов, норм выработки и временных нормативов, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, запасов сырья и материалов, комплектующих изделий и пр. Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и другие производственные, кадровые и финансовые вопросы.
Итоговый контроль. По результатам предварительного и текущего контроля проводится итоговый контроль. Суть его состоит в том, чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений. По его итогам проводится ряд мероприятий планового характера. Назначаются работники, ответственные за ход выполнения замечаний, предложений и распоряжений руководства, намечаются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений.
Контроль может быть частным, общим, внутренним и внешним. Название этих видов контроля показывает, в каких объемах и кем он осуществляется.
Важным условием успешной работы менеджера является также самоконтроль. Во-первых, это обеспечивается грамотным и действенным руководством, и, во-вторых, сознательным отношением менеджера к своему делу и обязанностям. В результате на предприятии складывается хорошая морально-психологическая обстановка, возникает высокая организационная культура и улучшаются показатели работы.
35. Этапы контроля.
Контроль, как правило проводится в несколько этапов:
1) определение необходимых критериев контроля, сроков и методов его осуществления;
2) создание математической или графической модели процесса контроля над потоками ресурсов и резервов и установление "точек контроля";
3) получение информации (снятие информации), анализ данных и выявление причин отклонений;
4) корректировка на основе полученной информации.
36.Внешний и внутренний контроль.
Внешний контроль осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками-контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:1. По результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе.2. Постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.3. Итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть: удовлетворить свое честолюбие.Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:1. Должна быть предусмотрена защита от хитреца, то есть: от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать менеджеру не то, что есть на самом деле, а что он желает увидеть. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.2. Цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.3. По итогам внешнего контроля обязательно должны следовать поощрения или наказания.Для обеспечения этих условий система внешнего контроля должна быть тотальной, требующей больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и технически невыполнимой. Выход из данной ситуации – это внедрение внутреннего контроля (самоконтроля) – при нем исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, при необходимости, корректировки собственной деятельности.Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было неповадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.Условия внедрения самоконтроля:1. Групповые формы работ и принятия решений.2. Здоровый морально-психологический климат в коллективе.3. Демократический стиль руководства.Внешний и внутренний контроль часто используют в определенной пропорции. Эта пропорция зависит от следующих обстоятельств:1. От стиля управления организацией: авторитарный – преобладает внешний контроль; демократический – внутренний.2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно – преобладает внешний контроль.3. От характера подчиненного (недобросовестные – внешний контроль).4. От микроклимата в коллективе (неблагоприятный – внешний, позволяющий сглаживать и предотвращать конфликты).5. От принятой системы вознаграждения (индивидуальная – внешний, коллективная – внутренний).Перед внедрением системы контроля необходимо проанализировать все обстоятельства деятельности организации.37. Понятие инновационного процесса.