- •15. Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив
- •16. Анализ внутренних ресурсов и способностей. Определение целевых позиций на рынке труда.
- •17. Формирование и реализация целевого плана мероприятий
- •18. Виды, элементы и формы контроля
- •19. Характеристика основных подходов к контролю маркетинга персонала
- •20. Принципы и дисфункции контроля
- •21. Обеспечение организации персоналом
- •22. Процедура обеспечения организации персоналом
- •23. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности.
- •24. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы . Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной их совокупности (вербовка).
- •25.. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.
- •27. Субъект и сущность хэдхантинга
- •28. Обучение хэдхантингу
- •29. Технологии хэдхантинга и защиты от него
- •30. Профессиональная этика хэдхантера
19. Характеристика основных подходов к контролю маркетинга персонала
Результативность мероприятий, связанных с маркетингом персонала, может быть определена разными способами, при этом наиболее часто выделяют анализ привлекательности, аудит и контроллинг маркетинга персонала.
Одним из методов измерения успешности персонал-маркетинговой деятельности является анализ привлекательности. Для этого можно построить профиль привлекательности, он характеризует субъективное восприятие и оценку материальных и нематериальных побудителей к труду, которые предлагает предприятие целевым группам соискателей рабочего места на рынке труда.
Другой возможностью выявления привлекательности является портфель привлекательности. Требуемый профиль представляется в данном случае не как комбинация установленных параметров признаков, а как целевая траектория. Выявление фактического профиля позволяет представить собственное предприятие (B)в «абсолютном выражении» и реалиях по отношению к конкурентам (A, C)на рынке труда (рис. 4.16).
В целом под аудитом понимается критическая проверка существующего положения вещей. Практика выявления результативности маркетинга персонала, т.е. аудит маркетинга персонала, выделяет как наиболее часто употребляемые аудит предпосылок, целевой и стратегический аудит, аудит мероприятий, процессный и организационный аудит.
Назначение аудита предпосылок состоит в выявлении актуальности мер, принимаемых ответственными за развитие персонал- маркетинговой стратегии соответственно развивающемуся рынку труда, и потребности их коррекции с точки зрения определенных в ходе анализа общеэкономических фактов и тенденций.
Рис. 4.16. Траектория привлекательности в успешности маркетинга персонала
Целевой и стратегический аудит направлены на проверку того, согласуются ли долгосрочные цели организационного маркетинга персонала с современным развитием окружающей среды и можно ли достичь этих целей с помощью сформулированных персонал- маркетинговых стратегий.
Аудит мероприятий предназначен для проверки соответствия мероприятий кадровой политики стратегическим целям организации, взаимного согласования выбранных мероприятий, а также поддержания необходимого соотношения затрат и результатов при их реализации.
Процессный и организационный аудит нацелен на критический анализ и проверку эффективности и приемлемости предварительно сформированного в организации подхода к текущему регулированию маркетинга персонала относительно требований окружающей среды и стратегии (информационная система, плановая система, личностная компетентность).
Цель контроллинга маркетинга персонала состоит в том, чтобы установить взаимозависимость между успехом предприятия, который здесь выражается в сохранении способности персонала к деятельности, и действиями, установленными законодательными нормами в рамках маркетинга персонала.
Различают две версии контроллинга маркетинга персонала, применяемые в зарубежной практике, Р. Вундерера и Е. Дитманна.
Версия Р. Вундерера. Сфера маркетинга персонала достаточно сложна, из-за многочисленных и разнообразных причинно- следственных связей непросто дать ясное и четкое определение ее действенности и эффективности. Например, незначительное число присланных заявлений по объявленной вакансии может иметь несколько причин:
непривлекательно сформулированное объявление;
отсутствие на рынке труда носителей искомой квалификации;
отнесение предприятия потенциальными кандидатами к разряду малопривлекательных, несмотря на заманчиво составленное объявление.
В соответствии с этим Р. Вундерер объясняет, что измерение эффекта маркетинга персонала через определение эффекта его отдельных мероприятий лишено смысла, и предлагает при измерении эффективно учитывать действие общей концепции маркетинга персонала, особенно если она имеет стратегическую направленность. Затраты на маркетинг персонала, по версии ученого, легко разграничиваются на затраты на персонал и затраты на мероприятия, связанные с маркетингом персонала. Поэтому для измерения эффекта он рекомендует следующее:
выявление и анализ внутреннего и внешнего имиджа персонала с принятием во внимание ситуации на рынке труда, через проведение сравнительных исследований имиджа (метод бенчмаркинг), выяснение действенности вербовки;
исследование потребностей и установок фактических и потенциальных работников;
сравнение профиля требований и фактического профиля отобранного персонала по его целевым группам;
документирование и анализ содержания интервью с выбывающим персоналом.
В компании «Ауди», например, позитивный эффект от проведения мероприятий маркетинга персонала определяется как:
улучшение среднего уровня заявителей на наем;
при недостатке работников определенной квалификации непрерывному обеспечению предприятия молодыми специалистами способствовали личные контакты с образовательными заведениями различного уровня;
повышение доли квалифицированных женщин в совокупности присылаемых заявлений на наем и числе принятых на работу.
Эффект маркетинга персонала, по Р. Вундереру, можно определить через сопоставление полученных данных во времени. Установленные изменения способствуют, с одной стороны, тому, чтобы оценить успех всей концепции маркетинга персонала, с другой — при их отсутствии — началу проведения соответствующих мероприятий. Измеряемые величины ученый предлагает дифференцировать по четырем группам (рис. 4.17).
Версия Е. Дитманна. Несмотря на существующее утверждение, что в настоящее время нет ни одной обоснованной концепции оценки мероприятий, связанных с маркетингом персонала, автор данного подхода полагает, что эффективность процесса управления персоналом возможно проверить даже на начальной стадии. По выводам Дитманна, исходя из анализа соображений, связанных с отдельными аудиторскими проверками, а также выводами по ориентированному на результат персонал-контроллингу, становится ясно, что результативность персонал-маркетингового процесса можно проверять, по крайней мере по отдельным аспектам. Систематический учет контрольных параметров рассматривается им как значительный вклад в возможностьраннего распознавания недостатков (узких мест) в планировании и реализации маркетинга персонала.
Проверку результативности проводимых мероприятий можно осуществить на основании сравнения фактических и реальных индикаторов успешности, анализ отклонений которых друг от друга дает основание к ее измерению. При этом результат контроля тем убедительнее, чем больше сравнений (как внутри-, так и внеорганизационных) осуществлено. В их систему могут быть включены сравнения по отделам, по времени, по конкурентам, сравнения национальных, региональных или отраслевых показателей.