MBD15_1st_round_case
.pdf
Содержание
▪Вводная информация по проекту
▪Обзор отрасли
▪Обзор бизнеса Air France-KLM
▪Обзор характеристик бюджетных авиакомпаний
▪Обзор успешных бюджетных авиакомпаний мира
▪Обзор рынка авиаперевозок России
McKinsey & Company | 10
Индустрия авиаперевозок показывала быстрый рост во всех |
|
|
||||||||
основных регионах на протяжении последних ХХ лет |
|
|
|
|||||||
Миллиарды пассажиро-миль |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
10 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
США |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Европа |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
CAGR: |
|
|
|
|
|
6 000 |
|
|
|
|
4.9% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Азия |
|
3 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Прочие |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1990 |
95 |
2000 |
05 |
10 |
15 |
20 |
25 |
30 |
2035 |
|
ИСТОЧНИК: Airline Monitor |
|
|
|
|
|
|
McKinsey & Company |
| 11 |
||
Крупнейшими игроками на рынке являются American Airlines Group, Lufthansa Group и United Continental
Крупнейшие авиакомпании по выручке, 2013, млрд. долл. США
American Airlines Group |
40,4 |
Lufthansa Group |
39,9 |
United Continental |
38,3 |
Delta Air Lines |
37,7 |
Air France/KLM |
34,0 |
International Airlines Group |
24,7 |
Emirates Group |
22,0 |
Southwest Airlines |
17,7 |
ANA Group |
16,0 |
|
|
ИСТОЧНИК: Airline Business; годовые отчеты авиакомпаний. Курс валют взят на 31 марта 2014 |
McKinsey & Company | 12 |
|
|
Тем не менее, авиаперевозчики являются убыточным звеном в
цепочке создания стоимости авиаиндустрии |
|
|
Создание стоимости |
|||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||
Средняя экономическая прибыль компаний, млрд. долл. США, ‘04-’11 |
|
|
Разрушение стоимости |
|||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8-ЛЕТНИЙ ЦИКЛ |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,6 |
-0,2 |
|
0,3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
-3,7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,7 |
|
|
|
|
|
|
|||||
-17,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,0-2,0 |
|
1,3 |
-16,0-18,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,5 |
|
|
|||
|
|
|
Наземное обслуживание |
Кейтеринг |
|
|
|
|
|
|
Транспортная экспедиция |
|
||
Производители |
лизингодатели |
MRO |
Аэропорты |
Воздушная навигация |
Авиакомпании |
Система бронирования |
Турагенты |
Итого |
||||||
ИСТОЧНИК: McKinsey value chain model |
McKinsey & Company | 13 |
|
|
Чтобы быть прибыльными, авиакомпаниям необходимо оптимально балансировать количество эконом- и бизнесмест в самолете
ИЛЛЮСТРАТИВНО
Средние цены (долл. США): $5000 |
$1000 |
$200 |
Операционные издержки авиакомпании на 11-часовой полет: $170 000
▪Немногие пассажиры готовы и могут оплатить высокую цену премиальных продуктов.
▪Заполненный отсек премиум-класса может покрыть 75% всех издержек на полет.
▪Однако премиальные пассажиры летают недостаточно часто (обычно по понедельникам/четвергам), чтобы отсек был постоянно полностью оплачен.
▪Авиакомпания несет значительные постоянные издержки по обеспечению этих мест в течение недели.
▪Некоторые пассажиры готовы платить больше за «экономичный премиум».
▪Цены «экономичного премиума» находятся выше издержек на них.
▪Спрос на «экономичный премиум» также очень вариативен, и компания может терять деньги на пустых креслах.
▪Эластичность спроса туристов по цене очень высока, поэтому компании могут заполнять салон с помощью низких цен на билеты.
▪Цены, достаточно низкие для стимулирования «туристического» спроса, могут покрыть низкие предельные издержки на пассажира, но часто находятся ниже полных издержек на место.
▪Кроме того, без определенных ограничений по тарифам, пассажиры, готовые заплатить больше, будут покупать места дешевле, что в итоге приведет к серьезному снижению выручки.
ИСТОЧНИК: McKinsey & Company |
McKinsey & Company | 14 |
|
|
В индустрии традиционно принят ряд ключевых индикаторов операционной эффективности авиакомпаний
PRASK
(выручка с пассажиров/
ASK1)
RASK
(полная операционная выручка/ASK)
CASK
(полные операционные издержки/ASK)
Доходность |
|
|
|
(выручка |
x |
Загрузка |
|
с пассажиров/ |
(RPK/ASK) |
||
|
|||
RPK2) |
|
|
Полная |
|
операционная |
ASK |
выручка |
|
Полные
операционные 
ASK издержки
1 ASK, Available seat kilometers – место-километры
2 RPK, Revenue passenger kilometers – пассажиро-километры
ИСТОЧНИК: US Department of Transportation Form41 via UBMAVIATION |
McKinsey & Company | 15 |
|
|
Значительная часть издержек авиакомпаний фиксирована, что вынуждает их бороться за прибыльность рейсов любой ценой
Структура прибыли авиакомпании
|
Количество билетов |
|
x |
Выручка |
Средняя цена билета |
на пас- |
+ |
сажира |
|
|
+ |
Примеры драйверов |
|
Доля группы издержек |
||
выручки и издержек |
|
в общих издержках |
||
|
|
|
ОЦЕНКА |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
▪Продукты и напитки
▪Duty Free на борту
ит.д.
▪Аренда автомобилей
игостиниц
▪Страховка
▪Плата за багаж
▪Доступ к vip-залу ожидания и т.д.
Переменные издержки на пассажира
Прибыль на пас- - сажира
Издержки |
|
|
Рейсовых часов |
|
на пас- |
+ |
+ |
||
на самолет |
||||
сажира |
|
|
||
|
|
|
Часов в рейсе на рейс
Свободных мест на рейс
Продано билетов/свободных мест
Административные и прочие издержки на пассажира
▪Кейтеринг
▪Предоставление
продаж
▪Переменные аэропортовые сборы
▪Аэропортовые сборы
▪Авиасборы
▪Обслуживание
▪Топливо
▪Обслуж. на борту
▪Экипаж
▪Амортизация
▪Процентные платежи
▪Расходы на продажи
▪Административные
расходы
20%
25%
25%
15%
15%
издержки |
Переменные |
издержки Постоянные
ИСТОЧНИК: McKinsey & Company |
McKinsey & Company | 16 |
|
|
Компании подходят к максимизации прибыли разными способами (1/2)
НЕИСЧЕРПЫВАЮЩЕ
Снижение издержек по сравнению с конкурентами
Занятие уникальных ниш (маршруты, аэропорты)
Дифференциация и предложение уникальных сервисов
Увеличили утилизацию флота с 8 до 12 часов в сутки
Увеличили долю интернет-канала в каналах продаж с 10 до
75%
Внедрили новые услуги на борту с более низкой себестоимостью (0,75 долл. США вместо 3 долл. США)
Сократили время обслуживания судна на земле с 55 до 30 минут
Запустили новый маршрут (5 самолетов A319-100ER) для обслуживания проектов нефтегазовых компаний в удаленных локациях
Целенаправленно строили южноамериканскую сеть маршрутов и использовали работу в альянсе OneWorld, чтобы стать ведущим европейским игроком на этих маршрутах (рост доли в сегменте ЕС-Южная Америка с 14
до 17%)
В связи с монопольным положением на маршруте завышали цены на рейсе Новосибирск-Сочи (по данным ФАС – на 43-65% выше, чем на аналогичные по расстоянию рейсы)
ИСТОЧНИК: сайты авиакомпаний, публикации в прессе, анализ McKinsey & Company |
McKinsey & Company | 17 |
|
|
Компании подходят к максимизации прибыли разными способами (2/2)
НЕИСЧЕРПЫВАЮЩЕ
Снижение издержек по сравнению с конкурентами
Занятие уникальных ниш (маршруты, аэропорты)
Дифференциация и предложение уникальных сервисов
FlyNet – |
Economy Couch |
впервые доступ |
– кресла- |
в Интернет |
диваны в |
в самолете |
эконом-классе |
Кабинки |
Яркий бренд |
первого |
Virgin и фигура |
класса в |
Ричарда |
самолетах |
Брэнсона |
А380 |
|
Премиальный |
Блюда a la carte |
зал ожидания |
в салоне |
в аэропорту |
самолета |
Хитроу |
|
ИСТОЧНИК: сайты авиакомпаний, публикации в прессе, анализ McKinsey & Company |
McKinsey & Company | 18 |
|
|
Содержание
▪Вводная информация по проекту
▪Обзор отрасли
▪Обзор бизнеса Air France-KLM
▪Обзор характеристик бюджетных авиакомпаний
▪Обзор успешных бюджетных авиакомпаний мира
▪Обзор рынка авиаперевозок России
McKinsey & Company | 19