Дополнительными условиями приобретения и слияния являются:

-потребность в совместном управлении активами;

-трудность отделения части активов участника сделки;

-большой риск присвоения активов при других формах союзов. Главной проблемой при слиянии и приобретении является интеграция

новой фирмы в деятельности старой, особенно в части культуры организаций. Метод совместного развития и стратегических союзов. Этот метод разработки стратегии, появившийся в начале 1970-х годов стал популярным в силу возрастания сложности воздействий окружающей среды и невозможности справиться с ними силами одной организации. Возникала необходимость в пополнении материальных ресурсов, опыта, ноу-хау, финансов и так далее за

счет широких кооперативных усилий.

Возможны различные формы собственного развития и стратегических союзов, различающиеся степенью объединения собственности: совместные предприятия, консорциумы, кооперативные сети (ассоциации), франчайзинг, лицензирование, субподрядные отношения.

В заключение этого раздела отметим, что все разрабатываемые стратегии должны привязываться к стадиям жизненного цикла организации (зарождение, рост, зрелость, старение). Для каждой из них необходим свой вариант стратегии.

Вопросы для самопроверки к разделу 6

1.Каковы сущность и роль этапа разработки стратегии организации?

2.Какие факторы определяют выбор стратегии организации?

3.Какие подходы к выбору стратегии используются в стратегическом менеджменте?

4.Каковы назначение и содержание основных видов стратегий, разрабатываемых в организации?

РАЗДЕЛ 7. Оценка стратегии

ВВЕДЕНИЕ

Данный раздел рассматривает вопросы первичной оценки вариантов разработанных по методикам предыдущего раздела стратегий. Определяются критерии соответствия результатам анализа дела стратегий (логике, портфельный анализ, анализ жизненного цикла, цепочки ценностей). Сопоставление стратегий с результатами опубликованных исследований. Метод ранжирования стратегий.

Разработанные по рекомендации предыдущих разделов варианты возможных стратегий развития организации нуждаются в критическом анализе и оценке с целью выбора минимального числа наиболее адекватных воздействиям внешней среды, ресурсным возможностям и ожиданиям соучастников деятельности организации. Окончательный выбор стратегии является прерогативой высшего руководства.

85

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 7.

В случае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001 (с. 76 – 97).

7.1. Общая схема и критерии оценки стратегий

Полезным подходом к выбору критериев оценки стратегий является деление их на три категории [1]:

-соответствия (согласованности);

-осуществимости;

-приемлемости.

Критерий соответствия

Соответствие – критерий оценки того, до какой степени рассматриваемая стратегия соответствует ситуации, выявленной в ходе стратегического анализа, и того, как она могла бы поддержать или улучшить конкурентное положение организации.

Оценку соответствия можно представить как первый критический взгляд на стратегию. Рассматриваемым вариантам стратегии следует «задать» следующие вопросы:

Использует ли стратегия сильные стороны организации и возможности окружающей среды?

Насколько стратегии удается преодолеть трудности (угрозы и слабые стороны) в ходе стратегического анализа?

Соответствует ли стратегия миссии и целям организации?

Осуществимость (Реализуемость)

Оценка осуществимости любой стратегии связана с выяснением, сможет ли она успешно реализоваться. В ходе оценки требуется получить ответы на следующие вопросы:

1)Возможно ли обеспечить стратегию финансами?

2)Сможет ли организация работать на требуемом уровне (качества, объемов и так далее)?

3)Может ли быть достигнуто необходимое положение на рынке?

4)Справится ли организация с реакцией конкурентов?

5)Адекватна ли требованиям стратегии квалификация персонала организации?

6)Имеется ли технология (продукция, процессы способная обеспечить конкурентное преимущество?

7)Обеспечена ли стратегия всеми необходимыми ресурсами?

Критерии приемлемости

Этот критерий достаточно труден для оценки, так как сильно связан с ожиданиями людей и, следовательно, возникает вопрос «приемлемо для кого?».

86

Для оценки стратегий по этому критерию нужно получить ответы на следующие вопросы:

1)Каковы будут результаты в терминах прибыльности?

2)Как изменится финансовый риск?

3)Как изменится структура капитала?

4)Будут ли предлагаемые изменения соответствовать общим ожиданиям организации?

5)Насколько изменятся функции любого из отделов, групп или личностей?

6)Потребуется ли изменить отношения организации с внешними соучастниками деятельности организации (профсоюзами, правительством и так далее)?

7)Будет ли стратегия приемлема для местного населения?

7.2.Логика стратегии и ее соответствие культурной среде

Необходимо найти баланс между предпринимаемыми усилиями в

детальной оценке различных стратегий и простым интуитивным предположением о том, что одна из стратегий будет наилучшей. На практике управляющие часто не имеют возможностей для всестороннего анализа при выборе стратегий и предпочитают иметь минимальное количество вариантов для выбора. Следующая обобщенная схема помогает систематизировать процесс оценки стратегий (рис. 7.1) [1].

Рис. 7.1. Обобщенная схема оценки и выбора стратегий

87

Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла отрасли (продукта) – одна из наиболее широко используемых разработок концепции портфельного анализа. Один из подходов был разработан специалистами известной консультационной фирмы США ARTUR D. LITTLE [1] в форме следующей матрицы (рис. 7.2).

Цель этой матрицы – установить соответствие конкретных стратегий рекомендациям, соответствующим обстоятельствам по указанным двум условиям.

Очевидно, что для определения направлений развития конкретной организации критичным является нахождение ее места в данной матрице и, следовательно, определение набора стратегий, наиболее подходящих для нее.

•Показателями эволюции отрасли (рынка) являются: - скорость роста рынка; - потенциал роста;

- широта продуктовой номенклатуры; - количество конкурентов; - лояльность покупателей; - входные барьеры; - уровень технологии.

Баланс этих факторов определяет этап жизненного цикла.

•Позиция организации в конкуренции определяется следующими показателями.

Доминирующая позиция организации на рынке – редкая в частном секторе, ассоциируется с квазимонополией либо легализованной монополией.

Сильная позиция характеризуется практической независимостью от конкуренции при проведении собственных стратегий.

Благоприятная позиция – при отсутствии одного явного конкурента и удачном положении лидера.

Терпимая позиция – та, которая может быть поддержана дифференциацией или концентрацией.

Слабая позиция – позиция, в которой фирмы не могут самостоятельно выжить в долговременной перспективе.

Несмотря на детальную проработку, матрица фирмы ARTUR D. LITTLE не делает выбор стратегии легким. Она помогает наметить возможные направления развития и сопоставить их с рекомендуемыми стратегиями в данных условиях эволюции рынка и конкурентной позиции организации.

Анализ цепочки ЦЕННОСТИ

Важнейшую роль в достижении устойчивого успеха организации играют структура цепочки ценности и связи внутри ее. Логику стратегического развития можно проверить на том, до какой степени рассматриваемые стратегии изменят систему создания ценности и, следовательно, ее конкурентную позицию и/или соотношение «ценность/денежный поток», которое организация может устойчиво поддерживать. Концепция синергизма связывается с оценкой того, сколько дополнительной выгоды можно получить

89

Этапы развития отрасли (продукта)

Рис. 7.2. Матрица возможных стратегий с учетом жизненного цикла продукта/рынка

90

от связей внутри системы создания ценностей между видами деятельности (либо не связанными ранее, либо связанными по-другому).

Синергия может возникать через множество различных типов связей или взаимоотношений, например:

-на рынке (использование торговой марки, совместное использование торговых точек, объединение затрат на продажи и продвижение товара и так далее);

-в работе компании (совместные закупки, использование оборудования, эксплуатация, контроль качества и так далее).

Основной целью этого анализа является определение того, какая из намеченных стратегий обеспечивает наибольшую степень синергизма.

Оценка соответствия стратегии культурной среде организации

Анализ соответствия стратегии культурной среде организации также важен, так как это соответствие определяет приемлемость стратегии персоналом организации и, следовательно, ее реализуемость.

91

Очень часто отношения между логикой стратегии и культурной средой можно представить как отношения разума и сердца, чувства и мысли. Этот вид анализа удобно проводить, используя концепцию «культурной сети» и парадигмы.

Анализ логики стратегии покажет, нужно ли изменять парадигму организации.

Если парадигма организации не требует существенных изменений, то анализ сведется к определению того, какая из намечаемых стратегий наиболее легко будет воспринята.

И наоборот, если требуются значительные изменения парадигмы, анализ сведется к определению степени изменения культурной среды, необходимого для разных вариантов стратегии. В любом случае степень влияния культурной среды на выбор стратегии определяется стадиями жизненного цикла организации (зародышевая, роста, зрелости, спада).

Основные характеристики стадий жизненного цикла организации и рекомендации для выбора стратегий приведены в таблице рис. 7.3 [1, 2].

Стратегии и стратегические исследования

Весьма полезным подходом к оценке стратегий является сравнение их количественных показателей с результатами статистических исследований влияния маркетинговой стратегии на результаты деятельности фирмы.

Рис. 7.4. Схема получения данных PIMS

Большой объем таких исследований был проведен Институтом стратегического планирования. Было обследовано 3000 различных по размерам компаний и создан соответствующий банк данных (так называемые данные PIMS) [7]. В них устанавливается связь между финансовыми результатами

92

деятельности организации и стратегическими шагами, которые она выбирает с учетом характера рынка, конкурентного положения, издержек и структуры инвестиций. Общая схема получения данных PIMS показана на рис. 7.4., а примеры полученных данных приведены на рис. 7.5 и 7.6. Более полные данные PIMS могут быть получены из источника и, возможно, по сети INTERNET.

Представление результатов оценки стратегий

Заключительным этапом анализа соответствия стратегий является сведение их к форме, удобной для принятия решения о сужении набора возможных стратегий. Сопоставить стратегии друг с другом можно следующим образом:

-сравнением по абсолютным показателям; сравнением стратегий относительно друг друга;

-сравнением стратегий с «нулевым действием». Разработанные стратегии могут быть представлены несколькими способами:

Рис. 7.5. Примеры данных базы PIMS

93