менеджмент-07-2026

•стиль, ориентированный на достижение цели, эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают.

Поведение лидера

Поддерживающее

Директивное

Поощряющее Ориентированное на достижение сложной цели

Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс последователей.

Сильные стороны ситуационных теорий лидерства состоят в том, что они принимаются за основу при обучении лидеров, легки для понимания и применения, устанавливают четкий набор предписаний, которые лидеры могут использовать для повышения эффективности своих действий.

Ограниченность этого подхода обусловлена отсутствием объяснений, каким образом повышается степень зрелости подчиненных и что организация должна делать, если лидер и ситуация не соответствуют друг другу.

7.7. ПСИХОАНАЛИТИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Знакомство каждого человека с лидерством происходит в первый день его рождения: отец и мать становятся лидерами, по крайней мере, на несколько первых лет. Этот факт и составляет основную предпосылку психоаналитического подхода, истоки которого наблюдаются в работах З.Фрейда.

В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, приобщая к своей внутренней политике, вырабатывая необходимые навыки и культуру общения. Часто используется метафора «одна большая семья», так как естественным образом подразумевается, что лидеры являются родителями для своих последователей.

Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ четырех ступеней в развитии личности (табл.7.8).

Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э.Берном, который выделил три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок в соответствии с их ролью в семье. Лидер действует, вероятнее всего, как родитель, а последователь — как ребенок (рис.7.6).

Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. Поощряется личное развитие и рост; отрицается манипулятивное обращение с другими людьми, включая подчиненных. Но при этом игнорируются культура и социальные нормы организации.

91

7.8. ЛИЧНОСТНО СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

Теории лидерских черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора, в рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка их объединения.

Дж.Браун предложил пять законов лидерства, согласно которым лидер должен:

•быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;

•понимать возможности и потребности группы;

•уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;

•реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;

•признавать тот факт, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.

Âрамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия.

Âкаждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, которая непосредственным образом зависит от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межлич- ностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями.

Выделяются три типа лидеров, в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:

92

•«лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;

•«лидер-тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;

•«харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.

Личностно-ситуационный подход объединяет предшествующие теории и формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «функция руководства».

2.Охарактеризуйте роли руководителя.

3.Теории лидерских черт или теории «великого человека». Приведите примеры.

4.Автократично-либеральный континуум стилей руководства. Приведите примеры.

5.Характеристика теорий Х и Y Д.МакГрегора.

6.Теория A и Z (В.Оучи).

7.Стили руководства Р.Лайкерта.

8.«Управленческая решетка» Дж.Моутон и Р.Блейка.

9.Дать характеристику следующим теориям:

•ситуационные теории лидерства;

•психоаналитические теории;

•личностно-ситуационные теории.

10.Проанализируйте роль руководителя Вашей организации и стиль его руководства относительно приведенных теорий. Обоснуйте свой ответ.

Литература

1.Беннис У., Нанус Б. Лидеры / Пер. с англ. — СПб.: Сильван, 1995.

2.Бовин А.А., Никитина О.А. Теории лидерства. — Новосибирск, 1999 (Препринт).

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 1996.

4.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000.

5.Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000.

6.Друкер П. Эффективный управляющий. — М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1994.

7.Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. — М.: Гранд; Фаир-Пресс, 1998.

8.Ëýíä Ï.Ý. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / Пер. с англ. М.Шершевской при участии М.Орлова. — М.: Инфра-М, 1995.

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

10.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

ТЕМА 8. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

8.1.Факторы усложнения организационных взаимодействий.

8.2.Способы координации деятельности (по Дж.Гелбрейту).

8.3.Способы координации (по Г.Минцбергу).

8.1.ФАКТОРЫ УСЛОЖНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

Âнебольших организациях координация осуществляется довольно просто: члены организации обычно находятся в постоянном общении, каждый видит работу остальных, и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Дж.Гэлбрейтом в качестве факторов усложнения выделяются:

•дифференциация (специализация);

•взаимозависимость отдельных лиц или групп;

•фактор неопределенности.

93

Дифференциация в высокой степени является следствием увеличения размера предприятия, которое приводит к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполняется тем, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации: чем больше организация разделяет ответственность между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино. Специализация поднимает проблемы координации:

•проблема противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и потому желает снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают вдруг остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

•различные подразделения развивают свои взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках; в подразделениях могут оказаться самые разные люди (по квалификации, образовательному уровню, мировоззрению и т.д.). Например, атмосфера формализованных взаимоотношений в сфере производства может быть контрастом дружеской атмосфере отдела сбыта.

Взаимозависимость предполагает, что каждый член организации зависит от других. Для одних — это тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других — довольно слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени.

Выделяют несколько типов взаимозависимости:

•централизованная взаимозависимость, при которой не требуются тесные связи между подразделениями, а отношения с центральным звеном реализуются в установленном порядке (например, банк с филиалами, товарный склад с торговыми подразделениями и т.д.);

•последовательная взаимозависимость, при которой наблюдается более тесная связь (иллюстрируется на примере любых производственных операций, состоящих из нескольких последовательных этапов);

•всеобщая взаимозависимость, в которой все элементы тесно взаимосвязаны (например, создание и организация производства нового изделия).

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

Например, до реорганизации в середине 80-х годов фирма «Ай Би Эм» делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и ее подразделениями на более низких уровнях управления. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений «Ай Би Эм» удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими подразделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и маркетинга.

Современные информационные технологии существенным образом изменили организационную структуру управления многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости. Это важно в первую очередь для последовательной и связанной взаимозависимостей, требующих большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания «Деджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. сотрудников из 118 тыс. общего числа работников компании. Другим наглядным примером использования новых

94

информационных технологий является создание гибких производственных систем, позволяющих объединить в рамках единого рабочего процесса все три типа производства — мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур.

С развитием организации, ее внутренних и внешних связей возрастает неопределенность. Например, далеко не всегда известны клиенты, надежны поставщики, предсказуемы лояльность и мнения персонала, не всегда ясны критерии оценки производственных показателей отдельных лиц и групп, происходят изменения в окружающем мире. Чем выше неопределенность, тем сложнее деятельность по координации. Приходится перерабатывать большое количество информации, принимая решения. Обработка информации — это основной вид организационной деятельности.

8.2. СПОСОБЫ КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПО ДЖ.ГЕЛБРЕЙТУ)

Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы предложен широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые меры направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие — на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Дж.Гэлбрейтом в работе «Построение сложных организаций» (1973 г.).

Выделяются три способа обеспечения правильной организации предсказуемой деятельности (рутинного труда):

•правила, программы и методики, которые способствуют уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;

•иерархическое подчинение, предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;

•постановка целей, предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.

Если организация становится более сложной и растет неопределенность, то нужны дополнительные стратегии.

95

•администратор связи, т.е. интегратор более высокого уровня, принимающий активное участие в процессе принятия решений, способный влиять на работу управленцев, не подчиненных ему непосредственно;

•матричные структуры, которые пронизывают привычные властные структуры: руковоB дитель «покупает» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями

8.3.СПОСОБЫ КООРДИНАЦИИ (ПО Г.МИНЦБЕРГУ)

Ã.Минцберг выделяет шесть способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

• взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Этот способ эффективен и в простейших организациях (ателье по ремонту) и для более сложных условиях (например, реализация инновационного проекта не подлежит изначальной регламентации всех процессов. Никто не знает наверняка, как и что следует делать. Это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса, и успех проекта зависит прежде всего не от использования различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу);

• прямой контроль, предполагающий возложение на одного человека ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями (например, начальник бюро цен);

• стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда, т.е. координация достигается еще до начала процесса труда (хирурги в операционной, несмотря на уникальность каждой операции, знают, кто и что должен делать). В данном случае все будет определяться особенностями технологического процесса: поточная линия практически не оставляет возможностей для маневра, а деятельность торгового агента позволяет способ решения выбрать самому работнику;

• стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки. В данному случае обеспечивается изначальная координация задач: например, в переплетном участке страницы, получаемые из одной типографии, должны соответствовать размеру обложек, доставляемых с другого предприятия;

• стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются

âоперационной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого, залогом координации является их стандартизированная квалификация;

• стандартизация норм, которая предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.

96

На практике, как правило, присутствуют все способы координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.

Контрольные вопросы

1.Сущность функции координации.

2.Охарактеризуйте факторы усложнения.

3.Назовите способы координации деятельности.

4.Рассмотрите способы координации, которые используются в организации, где Вы работаете.

Литература

1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

2.Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.

3.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

ТЕМА 9. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

9.1.Общая характеристика мотивации.

9.2.Содержательные теории мотивации.

9.3.Процессуальные теории мотивации.

9.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Конкретизируя это понятие, можно сказать, что мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать так, а не иначе.

Потребности — это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности: удовлетворять их, подавлять, не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Широко известен метод кнута и пряника, который нашел отражение даже в народном фольклоре: «полцарства или голова с плеч».

Представители школы научного управления, в частности Ф.Тейлор, осознали все несовершенство заработков на грани голода, определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты были впечатляющими, и этот метод мотивации до настоящего времени используется рядом руководителей.

Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. Элтон Мэйо, анализируя работу прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг., установил, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, оказывают значительное влияние на производительность индивидуального труда. Так, введение двух десятиминутных перерывов для отдыха и создание возможностей для общения позволили резко снизить текучесть среди прядильщиц, улучшилось их моральное состояние, а выработка значительно возросла.

97

Современные теории мотивации подразделяются на две группы:

1.Содержательные теории, которые основываются на объяснении поведения человека на основе его потребностей.

2.Процессуальные теории, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

9.2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория иерархии потребностей А.Маслоу. Согласно данной теории человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей:

1.Физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс

èò.ä.).

2.Потребности безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

3.Социальные потребности: чувство принадлежности к кому-либо или к чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.

4.Потребности в уважении («эго»): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.).

5.Потребность в самовыражении: потребность реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. После того как эти потребности будут удовлетворены (и только после этого), человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям А.Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

Таким образом, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности высокого порядка. После того как он будет накормлен и согрет, человек будет искать безопасность, и только затем — комфорт от общения с другими людьми. Если возникает угроза сокращения штатов, человек вновь возвращается к базовым потребностям.

Иерархия потребностей является обобщением, которое применимо к «среднему» человеку. Она не может оказать большой помощи при анализе какого-либо особого случая. Тем не менее, иерархия потребностей может являться ориентиром при понимании поведения людей, его мотивов

èиспользоваться менеджерами (табл.9.1).

Основные недостатки теории А.Маслоу:

1.Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, возраст, пол, положение в организации и т.д.).

2.Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой.

3.Удовлетворение двух верхних групп потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что только потребность самовыражения по мере

ååудовлетворения усиливает свое действие на мотивацию. Но следует участь, что и удовлетворение потребности в признании и самоутверждении также может иметь усиливающий эффект.

Теория ERG Альдерфера (1972). Клейтон Альдерфер, также как и Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, но он выделяет только три уровня потребностей: Е — (essence) потребности существования: потребности, связанные с выживанием и воспроизведением (например, еда, одежда, кров); R — (respect) потребности в принадлежности: это социальные потребности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми (например, потребность в уважении); G — (growth) потребности в росте: потребности не физического, а личностного роста (например, потребность в обучении новым навыкам и в самоуважении).

98

Теория ERG соотносится с теорией иерархии потребностей Маслоу следующим образом (рис.9.1).

Потребности по теории Альдерфера также имеют иерархию. Различие в том, что если по Маслоу происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Например, если человек никоим образом не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности в принадлежности, и это вызывает регрессию с верхнего уровня потребностей на нижний.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Эта теория дает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться

99

на потребность в принадлежности (предпочитает работу, связанную с общением). Организация должна предоставить ему такую возможность.

При анализе потребностей необходимо учитывать два момента:

•каждый человек имеет свою совокупность потребностей, и эти совокупности могут в значительной степени различаться;

•относительная важность каждой потребности может меняться с течением времени. Двухфакторая теория Ф.Герцберга. В 50–60-е годы Фредерик Герцберг с коллегами провел

исследование факторов, которые оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывают его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом имеются две разные группы факторов, определяющие, какие чувства испытывает человек к работе. Соответственно существуют и две шкалы (рис.9.2).

Процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам (или факторам здоровья, гигиеническим факторам) относятся: политика компании и стиль управления, техническое руководство, межличностные отношения с непосредственным руководителем, межличностные отношения с коллегами, межличностные отношения с подчи- ненными, заработная плата, гарантия занятости, частная жизнь, условия труда, статус.

Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, которая позволяет в полной мере проявить свои знания и опыт и результат которой представляется исполнителю важным и значительным, возможность роста, ответственность.

На основе разработанной концепции Ф.Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После того, как достигнуто «отсутствие неудовлетворенности», использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.

Двухфакторная теория удовлетворения от работы объясняет поведение человека с точки зрения целей.

Теория приобретенных потребителей МакКлелланда. Концепция МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния трех видов потребностей:

100