4) Внутренняя норма доходности (внд)

представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.

Иными словами ВНД является решением уравнения:

T NCF _t T I_t

^{∑ ––––––––––––––––}= ^{∑ ––––––––––––––––}

t=0 (1+IRR)^t t=0 (1+IRR)^t

Если расчёт ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (D), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. Инвестиции в проект оправданны, если ВНД равна или превышает требуемую инвестором норму дохода на капитал.

Проект можно считать эффективным по показателю ВНД, если последняя больше ставки кредита.

5) Индекс доходности

представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений

1 T NCF _t

^{PI = –– ∑–––––––––}

I t=0 (1+D)^t

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД>1 и наоборот. Если ИД<1, проект эффективен, если ИД<1 – неэффективен. Использование ИД предпочтительно в ситуации, когда инвестор осуществляет ограниченные по масштабам капиталовложения.

б)Профиль проекта

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть развит в так называемый профиль проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку.

Профиль проекта

Факторы	Оценка
	Очень хорошо	Хорошо	Удовлетво-рительно	Плохо	Очень Плохо
1.Общефирменные критерии
1.1.	●
1.2.		●
1.3.	●
1.4.			●
1.5.		●
1.6.				●
2.Рыночные критерии
…

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес. Поэтому можно дальше усовершенствовать метод, придав критериям и оценкам числовые значения.

Расчет балльной оценки проекта

Факторы	Значимость фактора	Оценка						Оценка вклада факто-ров
		Очень хорошо	Хорошо	Удовл.	Плохо	Очень плохо
1. Общефирменный критерий
1.1.	10	5					50
1.2.	5		4				20
1.3.	8	5					40
1.4.	6			3			18
1.5.	7		4				28
1.6.	6				2		12
2. Рыночные критерии
2.1.
2.2.

Этот метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост, однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора. Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок. Выбор метода оценки проекта является обязанностью руководителя.

При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по критериям патентной чистоты, безопасности производства, возможных вредных воздействий продуктов или производственных процессов оценены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого, необходимо избегать отбора проектов, находящихся у нижнего предела эффективности.

в)Критерии отбора

Группы критериев	Содержание
1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации	1.Насколько проект соответствует принятой стратегии организации и, соответственно, долгосрочному плану 2.Насколько оправданы изменения в стратегии организации в случае принятия проекта 3. Соответствует ли проект представлениям потребителей о фирме 4.Соответствует ли проект отношению фирмы к риску 5.Насколько соответствует проект отношению фирмы к нововведениям 6.Соответствие проекта требованиям фирмы с точки зрения временных факторов (краткосрочные и долгосрочные планы)
2. Оценка рыночных перспектив проекта	1.Отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка 2.Оценка общей емкости рынка 3.Оценка доли рынка 4.Оценка периода выпуска продукции 5.Вероятность коммерческого успеха 6.Вероятный объем продаж (определяется на основе оценок 2-5) 7.Временной аспект рыночного плана 8.Воздействие на существующие продукты (Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент, либо частично или полностью замещать выпускаемые продукты. В последнем случае часть объема продаж и прибыли будет достигнуто за счет существующих продуктов, которые могли бы еще выпускаться) 9.Ценообразование и восприятие потребителей 10.Позиция в конкурентной борьбе 11.Соответствие существующим каналам распределения 12.Оценка стартовых затрат
3. Научно-технические критерии осуществления проекта	1.Соответствует ли проект стратегии НИОКР в компании 2.Оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии НИОКР 3.Вероятность технического успеха 4.Стоимость и время разработки 5.Патентная чистота 6.Наличие научно-технических ресурсов 7.Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой технологии 8.Воздействие на другие проекты
4. Финансовые критерии	1.Стоимость НИОКР 2.Вложения в производство 3.Вложения в маркетинг 4.Наличие финансов в нужные периоды времени 5.Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств 6.Время достижения точки равновесия и максимальное отрицательное значение кумулятивной оценки расходов и доходов 7.Потенциальный годовой размер прибыли 8.Ожидаемая норма прибыли 9.Отвечает ли проект критериям эффективности капитальных вложений, принятым в компании
5. Производственные возможности осуществления проекта	1.Необходимость внедрения новых процессов 2.Наличие производственного персонала (по численности и квалификации) 3.Соответствие имеющимся мощностям 4.Цена и наличие материалов 5.Издержки производства 6.Потребность в дополнительных мощностях 7.Безопасность производства
6. Внешние и экологические критерии	1.Возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов 2.Влияние общественного мнения 3.Текущее и перспективное законодательство 4.Воздействие на уровень занятости

7. Управление проектами: учет фактора риска, методы управления проектами (PERT, метод критического пути).

а) Управление проектами

В условиях российской действительности достаточно трудно заранее оценить реальную эффективность инновационного проекта. С другой стороны, часто управление проектами не признают сферой профессиональной деятельности. Однако, использование методологии управления проектами позволяет экономить значительные средства и выполнять проекты в меньшие сроки.

Управление проектами – это профессиональная творческая деятельность основанная на использовании современных научных знаний, методов и ориентированная на достижение целей за счет осуществления целенаправленных изменений при ограничениях на все виды ресурсов. (отечественные книги)

Проект – это временное усилие или предприятие предназначенное для создания уникального продукта либо услуги. (Американский институт управления проектами)

Вся деятельность по управлению проектом делится на пять фаз:

1. Инициация

2. Планирование

3. Исполнение

4. Контроль

5. Завершение проекта

Это управленческие фазы, а не технологические этапы.

Инициациюосуществляет заказчик или потребитель конечного результата. Он принимает решение о целях и задачах проекта и назначает лицо которое будет вести проект и наделяет его полномочиями. С этого момента управление проектом переходит непосредственно к менеджеру проекта, который начинает работу с самой ответственной фазы – планирования.

При планировании учитывается уникальность каждого проекта, т.е.:

1. Анализируется отличие задачи от тех что были раньше.

2. Определяется уникальность свойств нового продукта или услуги для правильного распределения ресурсов, рынков, продуктивности проекта.

Первое что необходимо сделать – это сформировать объем проекта, т.е. решить что относится к проекту а что нет.

Вторым шагом является выявление структуры декомпозиции работ – это технологическая разбивка как конечного продукта проекта, так и всего комплекса задач связанных с его созданием на задачи верхнего уровня, подзадачи и виды конкретных работ.

3. Определение ресурсов, необходимых на решение всех задач.

4. Выработка последовательности работ и продолжительности их выполнения, а также время выполнения проекта в целом.

5. Определение затрат и бюджета проекта в целом.

Исполнение и контроль

Фазы исполнения и контроля должны идти параллельно. Каждый технологический этап работ должен заканчиваться промежуточным результатом и в этот момент начинают работать процедуры контроля. Основные управленческие задачи на этом этапе состоят в регистрации изменений возникающих в ходе исполнения работы, в сопоставлении реального хода работ с планом графика.

Завершение

Завершение каждого этапа и тем более проекта в целом выделяют в отдельную управленческую фазу. Для нее есть отдельные процедуры.

А) Подписание заказчиком документа о его удовлетворенности выполненными работами и отсутствием претензий.

Б) Административное закрытие контракта.

Полноценная статистика эффективности применения управления проектами есть пока только на западе. Там существует такое понятие как «уровень зрелости управления проектами», который измеряется по пятибалльной шкале.

Россия находится на первом, начальном уровне.

б) Учет фактора риска

В проектах НИР по созданию новых изделий и технологий технический, коммерческий и финансовый риски неизбежны. Ожидаемая стоимость проекта НИР рассчитывается как:

Ожидаемая стоимость = Отдача * Вероятность успеха

где отдача означает потенциальную ценность проекта.

Все отобранные проекты должны иметь высокую ожидаемую стоимость. Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача. Поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков, если отдача с ними соизмерима. Лица, представляющие венчурный капитал, заинтересованы в том, чтобы «сделать деньги» на всем портфеле, а не на каком-то отдельном проекте.

Виды рисков:

• собственно инновационные, т.е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

• технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализации новшества и т.п.;

• производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

• экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т.п.);

• коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой и т.п.);

• финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

• социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т.д.);

• политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т.д.);

• отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т.п.);

• экологические и природно-климатические;

• риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т.п.).

Целью управления риском является соблюдение разумного сочетания рисков и выгод проектов. Технология управления риском включает следующие действия

• анализ факторов и условий, влияющих на вероятность риска;

• анализ возможных рисков: установление потенциальных зон риска и идентификация всех возможных рисков;

• оценка (измерение) отдельных видов риска и риска проекта в целом: определение размеров потерь и ущерба;

• установление нормативов предельных уровней риска;

• выбор способов сокращения и удержания рисков, определение источников покрытия ущерба;

• перераспределение (диверсификация) рисков;

• создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и прошлых последствиях проявления риска, разработка рекомендаций для изменений предельно допустимых (нормативных) значений риска в будущем.

Рис. Модель управления риском

Анализ и планирование проектных рисков является неотъемлемой частью комплексной экспертизы проекта и служит инструментом для принятия верного инновационного решения. Выбор метода снижения риска осуществляется в результате сравнения необходимых средств на его снижение с выгодами от предотвращения ущерба. Практика показала, что оптимальный размер риска составляет 0,3.

Если дать однозначный ответ на вопрос о привлекательности проекта для инвестора невозможно, то определяют критерий эффективности, т.е. наиболее благоприятное соотношение между прибыльностью и рискованностью проекта. При таком подходе под прибыльностью понимается не просто прирост капитала, а такой темп увеличения последнего, который, во-первых, полностью компенсирует инфляционное (общее) уменьшение покупательской способности денег за период инновационного цикла, а во-вторых, покрывает риски инвестора, связанные с недополучением прибыли.

Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его реальная доходность с учетом платы за риск будет превышать таковую для любого другого способа вложения капитала. Критерием эффективности управления риском при реализации проекта будет изменение стоимости предприятия в целом.

в) Методы управления проектами

Существует 2-а основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов: pert (метод оценки и просмотра программы) иCPM(метод критического пути). Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется терминpert.

Оба метода позволяют составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описывают последовательные связи, которые существуют между действиями и показывают какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, позволяют вычислить критический путь.

Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.

Метод определения критического пути позволяет рассчитать резерв времени, часть которого можно использовать как время на восстановление. Существует два вида резерва: полный резерв – время, на которое можно задержать выполнение задания, не влияя на дату завершения проекта; свободный резерв времени – время, на которое можно задержать задание, не влияя на другие задания.

Критический путь можно корректировать следующими методами:

• увеличить ресурсы;

• пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно исключить некоторые;

• ослабить ограничения, повышая риск;

• детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.

Другим инструментом анализа является график Ганта– диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.

Задания	Время
1
2
3
4

Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы, для составления которых определяются следующие характеристики:

• состав и содержание отдельных работ по проекту;

• ресурсное обеспечение;

• последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;

• исполнители каждой работы.

Перечень работ для построения сетевой матрицы

№ предшествующей работы	№ данной работы	Содержание данной работы	Ориентировочная продолжительность, дн.	Исполнитель

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно- масштабной сеткой времени: горизонтали характеризуют структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу, вертикали – отдельные работы по осуществлению проекта с учетом временного фактора.

Сетевые матрицы рекомендуется использовать на всех стадиях жизненного цикла проекта для представления всего процесса его осуществления в наглядной форме, правильного распределения ответственности, эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков реализации проекта.

Исполнители	Время
1	●	●
2	●
3			●
4					●
5			●

8. Жизненный цикл технологии: понятие, его взаимосвязь с жизненными циклами продукции и спроса; понятие цикла развития технологии.

Жизненный цикл продукта или технологии – совокупность временных периодов от начала разработки изделия до снятия его с производства и продажи.

Ф. Котлер жизненный цикл (ЖЦ) относит только к процессу развития продаж и получения прибылей, который состоит из этапов:

• Этап выведения на рынок

• Этап роста

• Этап зрелости и замедления роста

• Этап упадка

Особенностью современного производства является сокращение продолжительности ЖЦ продукции и технологии. Это обусловлено усилением конкуренции, ускорением процесса разработки новой продукции, улучшением организации маркетинга и сбыта, совершенствованием управления и повышением эффективности деятельности фирм.

Весь процесс реализации инновации можно объединить в одно понятие – инновационный процесс, который включает в себя создание изобретения (ноу-хау) или приобретение прав на него, коммерциализацию новых видов технологий, продукции и услуг, а также принятие решений производственного, финансового, административного характера, являющихся результатами интеллектуальной деятельности.

Жизненный цикл создания, внедрения и модернизации новшества, т.е. полный инновационный цикл, в наиболее общем виде представлен на рис.

Спад

Научная и научно-техническая деятельность (создание инноваций)

Внедрение