1.3.Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий

работников

Адаптация различных категорий работников характеризуется

определенной спецификой. К таким категориям относятся руководители,

женщины, а также молодые специалисты. Адаптационные программы

работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного

уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие

факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное

рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Адаптация в новой компании – сложный и ответственный период для

руководителя любого уровня. Даже самому профессиональному и

уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не

помешает помощь и поддержка. Новичку предстоит проявить не только свои

профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские

способности. Основная задача менеджера на этапе вхождения — правильно

выстроить взаимоотношения на всех уровнях, получить сведения об

информационных потоках, устоявшейся структуре и бизнес-процессах.

Адаптация руководителей предполагает установление межличностных

и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых

норм поведения. Новичок-руководитель знакомится с расстановкой сил в

подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается

в состав формальных и неформальных групп. Очевидно, что адаптация

управленческого персонала сложнее, т.к. руководители обладают особыми

личностными характеристиками, прирожденными или развитыми

способностями. Если на должность руководителя назначается человек,

работающий на данном предприятии, то ему придется строить отношения

заново, исходя из новой роли. Несмотря на то, что назначенный

руководителем сотрудник знаком с коллективом, HR-менеджер должен

организовать официальную процедуру представления его в новой должности,

обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному

вопросу снимет большую часть вопросов к бывшему коллеге. Кроме этого

необходимо определить, какие личностные качества, необходимы для успеха

в новой должности. Новому руководителю придется особенно сложно, если в

коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его

по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. В этом случае,

необходимо акцентировать внимание на делегировании полномочий и

организации контроля подчиненных.

Помощь в адаптации руководителям оказывает менеджер по персоналу,

который ставит своей целью выполнение следующих задач.

1. Провести нового руководителя по подразделениям, познакомить

с коллективом.

2. Ознакомить с организационно-распорядительными документами,

должностной инструкцией, локальными нормативными актами.

3. Организовать ознакомление с правилами техники безопасности.

4. Разработать «План вхождения в должность» руководителя,

организовывать оценку деятельности руководителя в контрольных точках.

Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна

строиться программа адаптации. Адаптация топ-менеджера должна

проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с

попыткой наложить сильные стороны руководителя на сильные стороны

предприятия и его специфику. Далее составляется план адаптации, который

может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество.

Руководитель-новичок должен понять, какие его действия, деловые качества

могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы

предприятия.

Стратегий адаптации нового руководителя может быть несколько:

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении проблем

подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется

повышенной осторожностью, детальным выяснением работы

предшественника, обшей ситуации и лишь после этого началом активных

действий.

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как

неудовлетворительного. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому

провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной

предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений

деятельности с целью улучшить положение дел. Она может принести

новичку успех, показать его умелое руководство.

Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, состоит в

чётком уяснении глобальных целей и миссии организации. На втором этапе

процесса адаптации проблема заключается в организации работы

подчинённых. Это требует реализации основных функций управления,

установления межличностного взаимодействия, организации

информационных потоков и принятия решений. Далее руководителю нужно

направить совместные усилия для решения относительно новой задачи. И на

заключительном этапе происходит формирование навыка распределения

задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по

результатам совместной работы подчинённых, на которых можно было бы

возложить самостоятельное выполнение целостной части работы.

Проблемы социально-психологической адаптации руководителей

состоят в следующем:

· дисбаланс в соотношении возрастных характеристик

и опыта руководителя и его подчиненных (сложность адаптации

опытного руководителя в молодом коллективе или молодого

руководителя в сложившемся коллективе);

· несоответствие уровня знаний руководителя и

подчиненных, вследствие чего могут возникнуть проблемы

взаимодействия;

· склонность к излишнему администрированию нового

руководителя;

· перемены не должны быть резкими, создавать

опасность нарушения работы других подразделений

(подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои

интересы и ожидания в отношении нового сотрудника, поэтому

новый руководитель испытывает давление как сверху, так и

снизу);

· сравнение с предшественником (новый руководитель

сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо

ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться

на помощь коллектива);

· настороженность и сопротивление подчиненных из-за

отсутствия полной информации о новом руководителе;

· незнание внутренних взаимоотношений в коллективе;

· неумение анализировать глобальные цели

организации, превращая их в цели подразделения и задачи для

подчинённых.

Таким образом, в целях ускорения адаптации руководителя-новичка

ему необходимо познакомиться со своими подчиненными, изучить их

положительные и отрицательные черты, потенциальные возможности,

личностные особенности. Следует обратить внимание на правильную

организацию работы команды. Изменения должны быть продуманы и

последовательны. Внимание к подчиненным может быть залогом успешной

работы нового руководителя.

Проблема адаптации в той или иной мере касается различных

возрастных категорий работающих.

Адаптационные период возрастной группы 25-45 лет происходит менее

болезненно. Ведь к этому возрасту, специалисты имеют достаточный опыт

работы, навыки общения в коллективе, умеют рационально использовать

рабочее время, знают новейшие тенденции своей специфики и практическое

применение их в своей деятельности. Предыдущий опыт работы позволяет

чувствовать себя уверенней. На лицо явные преимущества перед другими

возрастными группами.

Несмотря на большой опыт работы, наличие профессиональных

навыков, адаптация работников старше 45 лет проходит болезненно.

Сотрудники боятся потерять прежнее место работы, т.к. знают, что найти

новую работу будет сложно: одно из требований кадровых агентств,

предъявляемых к кандидату на открытую вакансию, возраст - до 40-45 лет. В

связи с этим у персонала присутствует психологический дискомфорт,

который может негативно сказываться на рабочем процессе. У данной

группы работников тяжелее проходит внедрение новых, передовых

технологий в трудовую деятельность, они стараются всё делать хорошо,

осторожно, опробованными методами.

Но наиболее остро проблема адаптации стоит для молодых рабочих и

молодых специалистов. Практически каждому человеку в возрасте до 25 лет

приходится столкнуться с процессом адаптации, приступая к новой работе.

Молодой специалист сталкивается еще и с проблемой адаптации к новой

социальной роли, а именно роли работника. Меняется его окружение, ведь

исходя из данных статистики большая часть работающего населения, люди в

возрасте 40 лет. Молодой человек не имеет опыта сотрудничества в целом,

тем более навыков взаимодействия со старшими коллегами. Возникает

тяжелая психологическая ситуация, обусловленная большими возрастными

различиями.

Специфическими социальными и возрастными особенностями

молодых специалистов являются:

· труд молодых специалистов менее творческий;

· начиная свою трудовую деятельность с нижних

ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую

заработную плату, что влияет на уровень удовлетворения их

потребностей;

· молодые специалисты, с одной стороны, отличаются

большой рациональностью поступков и меньшей степенью

внушаемости, а с другой стороны - имеют меньший стаж (опыт)

практической работы;

· молодые специалисты обладают большей

мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной

подготовкой, в результате чего представляют для организации

особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную

деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени,

сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность

всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их

стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс

формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на

показателях работы всего предприятия в виде потерь рабочего времени,

дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий

труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида

деятельности, что придает адаптации более сложный характер. В процессе

приспособления человека к новой среде возникают следующие вопросы:

принимать работнику определенную среду или приспосабливаться к ней,

способствуя изменению самой среды; каким образом осуществляется

взаимодействие человека и среды и др. В одних случаях индивид стремится

воздействовать на среду с целью ее изменения, в других принимает все

условия новой среды. Наиболее эффективной считается адаптация,

представляющая процесс активного приспособления индивида к

изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего

воздействия.

Основные факторы, влияющие на адаптацию молодых специалистов,

следующие:

· соответствие работы полученной в вузе

специальности;

· возможность разнообразить труд специалиста,

сделать его более привлекательным;

· создание условий для внутриорганизационной

мобильности, творчества и профессионального роста;

· внедрение научной организации труда на рабочем

месте;

· благоприятный микроклимат в коллективе.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность

представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его

нуждам и потребностям.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Первый этап. Получение информации о коллективе в целом, о будущей

работе. Подробные сведения ему предоставляет руководитель

подразделения, после чего работник формально принимается в коллектив.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности

интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые

взаимоотношения. Сама работа воспринимается положительно.

Третий этап. Молодой специалист настроен благожелательно по

отношению к коллективу, с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в

общественной жизни, предлагает новые идеи, стремится к дальнейшему

продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как

личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою

точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности.

Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных

производственных ситуаций. Его могут выдвигать на ответственные

должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным, если

профессиональным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие

отношения в коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство

удовлетворенности работой.

Молодой работник, принятый на предприятие, сталкивается, как

правило, со всеми сторонами адаптации, а для работника, перешедшего в

другое подразделение, требования к социально-психологической адаптации

могут быть существенно ослаблены.

Ускорить процесс адаптации молодых специалистов возможно,

акцентируя внимание на следующих задачах:

· анализ ожиданий новых сотрудников;

· оценка потенциальных возможностей новичка;

· введение молодого специалиста в коллектив;

· контроль адаптации нового сотрудника;

· особый акцент на социально-психологической

адаптации.

Успешность адаптации зависит от характеристик среды и самого

работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды

на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее

проходит процесс адаптации. Особую проблему представляет адаптация к

труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная

адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к

нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и

психологической ситуации. Требование соответствия оплаты труда

конечным результатам заставляет работника активизировать свои

возможности, что часто сопровождается повышением интенсивности труда

как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности

рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и

техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда

проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии

некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить

работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Существует мнение, что для женщин вопрос взаимоотношений и

атмосферы в коллективе более значим, чем для мужчин. Экспериментальные

исследования, касающиеся различных аспектов проблемы женского труда:

психологических, биологических, социальных, этических, медицинских,

показали, что женщины, как правило, быстрее адаптируются к

производственным условиям и выполняют свои обязанности не хуже

мужчин, а в некоторых вопросах социально-бытового плана они более

компетентны. Для женщин больше, чем для мужчин, важны польза работы и

социальные аспекты по сравнению с высокими заработками и легкостью

работы.

Но иногда процесс адаптации женщин протекает более сложно из-за

факторов, зависящих от особенностей их психологии и социально-

экономического положения:

· недостаток трудового опыта и знаний, возникший

вследствие перерывов, связанных с воспитанием детей и т.п.;

· враждебность или настороженность коллектива по

отношению к вновь прибывшей сотруднице;

· сложность вхождения в мужской коллектив;

· отстраненность новенькой, противопоставление себя

коллективу;

· неспособность полностью сосредоточиться на

рабочих моментах (внимание направлено на семью);

· личностные особенности женщин (эмоциональность,

агрессивность, недостаточная физическая сила).

Часто новая сотрудница сама провоцирует неприязненное отношение к

себе. Это может проявляться в молчаливости и удаленности от коллектива

либо в чрезмерном заискивании. Причиной этого может быть то, что

женщина просто не знает, как правильно себя вести и выстраивать

отношения в новом коллективе. Для того чтобы обеспечить адаптацию новой

сотрудницы руководитель должен:

1) представить новую сотрудницу как достойное пополнение

команды профессионалов;

2) представляя членов коллектива новой сотруднице,

необходимо озвучить их достоинства и обязательно отметить

их доброжелательность и готовность помочь;

3) к приходу новой сотрудницы необходимо подготовить для

нее рабочее место;

4) обеспечить новую сотрудницу информацией о порядке

работы, задачах, организовать обучение;

5) регламентировать порядок своего взаимодействия с новой

сотрудницей;

6) назначить наставницу из числа активных и авторитетных

членов коллектива;

7) организовать обратную связь с новой сотрудницей.

Угроза возникновения конфликта есть практически всегда, даже если

кажется, что коллектив очень дружный. Проявится конфликт или нет – во

многом зависит от руководителя и от процедуры вхождения новых

сотрудниц в коллектив. Но есть факторы, которые усложняют процесс

адаптации женщины-работника. Риск конфликта возрастает, если женщина

по сравнению с членами коллектива: сильно отличаются по возрасту;

отличаются по статусу (образование, уровень дохода); отличаются по

внешнему виду; имеют разные ценностные ориентиры в жизни.