Грейдинговая система оплаты труда ДТЭК в вопросах и ответах

При внедрении чего-то нового, а уж тем более в системе оплаты труда, всегда возникает множество вопросов. Мы проанализировали опыт других предприятий, которые уже ввели у себя систему грейдов, и выбрали наиболее острые вопросы. Ответы на них дают представители компании HayGroup.

21 Января 2011

http://www.dtek.com

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2010г.

Что собой представляет новая система вознаграждения по методике компании HayGroup?

Система вознаграждения по методике компании HayGroup – это не только новая система оплаты труда, это новый способ мышления. Данная система вознаграждения, основанная на расчете сложности труда, значимости и ответственности работ, позволит внедрить такую структуру должностных уровней, которая будет мотивировать работников на увеличение индивидуального вклада в достижение общих результатов Компании. И это возможно только после четкого понимания каждым сотрудником целей своей должности, структурного подразделения, где находится должность, Компании в целом. Эффективное внедрение состоится только тогда, когда все сотрудники научатся не просить увеличения зарплаты, а предлагать свои умения в обмен на справедливое денежное вознаграждение.

Какова цель внедрения проекта по разработке новой системы вознаграждения по методике компании HayGroup?

Построение прозрачной и логичной системы управления заработной платой позволит учитывать вклад каждого работника в конечный результат работы предприятия, отдела, цеха и стимулировать его к повышению профессиональной квалификации и индивидуальному развитию. Строящаяся система основана на объективных, проверенных и признанных мировых методиках, которые объединяют современные процессы управления персоналом. Это такие методики, как анализ и описание должностей, оценка должностей по методу Хэй, структура должностных разрядов, разработанная с учетом организационной культуры и бизнес-среды Компании. Кроме того, методика компании HayGroup постоянно развивается, чтобы соответствовать изменениям на рынке, что естественным образом отображается на системе оплаты предприятия.

За что будут платить зарплату по новой системе?

За ценность, которую дает каждая должность Компании, и за индивидуальную эффективность и потенциал сотрудника.

Кому принесет пользу новая система?

Новая система принесет пользу всем: и работникам, и Компании. Работники получат возможность влиять на свою зарплату и понимание того, от чего зависит ее повышение. Они будут знать, что получают рыночное вознаграждение для своей должности, то есть нет смысла искать такую же работу за большие деньги на стороне. С целью увеличения вознаграждения необходимо развиваться в рамках Компании. ДТЭК со своей стороны получит мотивированных работников, готовых более эффективно достигать поставленных целей.

Будут ли снижать зарплату?

Нет, полное вознаграждение данного работника останется неизменным либо увеличится. Однако следует подчеркнуть, что размер повышения заработных плат будет разным для разных работников. Размер повышения зависит от того, как отличается сегодняшнее вознаграждение данного работника от новой «вилки» вознаграждения, к которой он будет приписан по результатам оценки его должности.

Какие преимущества у новой системы в сравнении со старой, проверенной и доработанной в течение многих лет?

Новая грейдинговая система вознаграждений, основанная на методологии HayGroup, хорошо оправдала себя в условиях рыночной экономики. Позволяет предприятиям удерживать свою конкурентоспособность, дает шанс работникам развиваться и повышать свое вознаграждение. Связывает успех работника с успехом организации, позволяет четко понимать работнику его главные ответственности, устремляет на результаты, важные для Компании.

Данная система уже работает на предприятиях Украины, как она повлияла на зарплаты сотрудников?

В результате внедрения новой системы оплаты труда на предприятиях появилась возможность сравнения вознаграждений, которые получали работники предприятий, с рыночными уровнями вознаграждений для их должностей. Оказалось, что зарплаты части сотрудников были ниже, чем на рынке, у части – соответствовали рыночным, а на некоторых должностях превышали рыночные показатели вознаграждений. В связи с этим часть специалистов, которые зарабатывали ниже уровня рынка, получила большие повышения вознаграждений, те, кто уже был в своей «вилке» вознаграждений, могли получить повышения либо нет – это зависело уже от оценки руководителем данного работника. Те сотрудники, которые зарабатывали больше, чем на рынке, в основном не получали повышения вознаграждения. Однако при решении об изменении вознаграждения учитывалось не только сравнение зарплаты с рынком, но также успехи конкретного работника, его результаты и подход к работе.

Чем грейды отличаются от разрядов?

Грейды – это иерархические уровни, по которым распределяются все должности в организации по принципу «чем выше грейд, тем выше зарплата». Разряды же касаются только рабочих профессий. Это значит, что понятие грейдов более широкое, чем разряды, хотя принципы их построения абсолютно схожие – чем большая сложность работ, чем большие требуются умения для их выполнения, тем выше грейд и зарплата.

Справедливо ли будет повысить заработную плату всем одинаково?

Не справедливо. Мы вместо шага к справедливости еще больше усугубим наши проблемы.

«Хороший» рабочий получит меньше, чем «плохой»?

Нет. Мы говорим о базовой зарплате (окладе), и «хороший» работник может рассчитывать на существенную премию.

Какую форму оплаты труда предусматривает новая методика – «сдельную» или «повременную»?

Новая методика оплаты труда предусматривает повременно-премиальную систему оплаты труда. Ведь на предприятиях, применяющих сдельную систему оплаты труда, труд оценивается (и оклад рассчитывается) исходя из одного фактора – от объема выполненных работ, и при этом не всегда учитывается его результативность.

Будет ли доплата за работу в вечернее и ночное время работы?

Все, что гарантирует законодательство в части льгот и компенсаций (работа в ночное, вечернее время и т. д.), будет сохранено в полном объеме.

Для новой системы оплаты труда создаются описания должностей, а у меня есть должностная инструкция. Зачем готовить описания должностей, если можно воспользоваться должностной инструкцией?

В должностной инструкции излагаются основные задачи, обязанности, права и квалификационные требования, которые предъявляются к вам как к должностному лицу.

В описании должности согласно методике новой системы оплаты труда показаны цель создания должности, влияние должности на результат труда, какой вклад должность вносит в общие результаты работы предприятия (структурного подразделения, отдела). Это два совершенно разных документа. Оценка должности производится по описаниям должности.

Чем отличается описание должности от существующей должностной инструкции?

Должностная инструкция отражает конкретный набор действий для выполнения поставленных заданий, а описание показывает степень ответственности и влияние каждой должности на реализацию целей предприятия. Все должности и профессии в зависимости от влияния на конечный результат работы предприятия разделены на две группы:

– индивидуальные (руководящие) должности. На этих должностях предполагаются свобода при постановке целей и выборе средств их достижения, планирование в средне- и долгосрочной перспективе, ведется поиск решений, идет оптимизация средств и процессов;

– модельные (исполнительские) должности – охватывают руководящие должности нижнего уровня (начальники участков, мастера, ведущие специалисты и т. д.) и рабочие профессии. Для этих должностей (профессий) свойственны повторяющийся характер работы, доминирующее присутствие процедур и инструкций в работе, установка целей «сверху», ограничение возможностей в выборе средств для достижения результатов.

Будут ли отражены в расчетных листах суммы: оклада, премии и доплат?

Обязательно. Будут указаны не только суммы оклада, премии и доплат, но и фактически отработанное время работником и суммы удержаний из заработной платы (подоходный налог и т. д.).

Месячный оклад или тарифная ставка будет гарантированная (стабильная) или переменная?

Да, месячный оклад будет гарантированным.

Если у работников моего отдела добавились какие то новые, дополнительные постоянные задания или обязанности, их выполнение предполагает изменение оклада, а в существующих описаниях по этим должностям новые обязанности не отображены – как быть? К кому обращаться? В каком случае должность может быть «переоценена»?

В случае изменения или дополнения обязанностей начальник структурного подразделения (отдела управления) подготавливает проект нового описания или проект внесения изменений в уже существующие описания и предоставляет его в оценочный комитет для оценки (переоценки) должности.

Будут ли понижаться месячные оклады как «мера наказания» для нерадивых работников?

Нет. Месячные оклады ни у одного работника понижаться не будут.

Как определить min и max уровень заработной платы, если работники выполняют одну и ту же работу?

На основании обзора по рынку вознаграждений для каждого грейда определяется рыночная заработная плата. От этой величины будет рассчитана новая «вилка» вознаграждений. Если специалисты выполняют одну и ту же работу, то их положение по отношению к минимуму и максимуму «вилки» должно зависеть от результативности и качества труда на своей должности.

Будут ли функционировать колдоговор, должностные инструкции, оплачиваться работа в выходные дни, производиться доплата за вредность и по какой системе?

Документы, положения, оплаты, которые требует законодательство, – будут соблюдены согласно законодательству.

Куда можно будет обратиться в случае несогласия работника с выводами оценочного комитета?

На большинстве предприятий спорные вопросы рассматривает специально созданная комиссия, в которую может обратиться непосредственно работник либо его руководитель.

Что такое оценка должностей?

Метод оценки должностей основан на присвоении по определенным критериям количества баллов, которые определяют вес или размер должности в цифровом значении. С этой целью используют метод Хэй для оценки должностей с помощью подстановочных таблиц. Метод уникален тем, что с его помощью можно оценить любую должность, в любой функциональной области, на любом уровне организации. При этом должность оценивается в том виде, как она существует в данное время и при условии выполнения своих функциональных обязанностей в полном объеме. Описывается и оценивается должность или профессия, а не конкретное лицо, работающее на этой должности. Любая должность оценивается по четырем критериям: Знания и Умения (специальные технические, управленческие и навыки общения), Решение вопросов (свобода мышления, сложность вопросов) и Ответственность (свобода действий, влияние на конечные результаты, масштаб). Для каждого критерия существует отдельная подстановочная таблица. Таким образом, при помощи этого метода оценивается вклад каждой должности (профессии) в общие результаты, при условии качественного и полного выполнения возложенных обязанностей.

Будет ли оценка должностей проводиться с учетом специфики отрасли?

На каждом предприятии будет проводиться описание производственных и вспомогательных должностей, которая станет учитывать специфику отрасли и конкретной технологии.

За какой период времени будет оцениваться труд работника?

Оценка труда сотрудников обычно происходит на основании систем периодической оценки персонала, однако эту систему на предприятии еще необходимо будет разработать и внедрить. Если говорить о периодической оценке персонала, то обычно она проводится ежегодно, либо раз в полгода.

Зачем оценивать должности, если они в мире давно оценены по этой системе?

Это правда, что во всем мире существует уже большое количество должностей, которые имеют названия идентичные тем, которые будут оценены на наших предприятиях. Однако, несмотря на сходство названий, содержание должностей бывает уникальным и неповторимым. Оценивается и сравнивается не само название должности, а сложность задач и уровень ответственности за важные для Компании результаты. Эта информация будет собрана в описании должности. Поэтому для обеспечения принципов справедливости и объективности новой системы вознаграждений необходимо провести оценку должностей в Украине.

Будет ли оценка должностей и профессий объективной?

Оценка должностей будет максимально объективной благодаря методологии HayGroup и самому подходу к ее проведению. Оценочный комитет состоит из представителей всех направлений/функций организации. Это будет способствовать тому, чтобы оценки одной из сфер не были завышены по сравнению с остальными. Оценочный комитет станет работать и принимать решения по принципу единогласия. Это значит, что ни один из членов комитета не может доминировать, а дискуссия по оценке должности будет вестись до тех пор, пока все члены комиссии не придут к общему пониманию, какова ценность должности для организации. Оценки должностей будут проводиться только на основании данных, которые находятся в описаниях должностей. Это значит, что никакие другие аргументы, кроме объективного списка задач и ответственностей на должности, не станут приниматься во внимание.

Кто будет оценивать должности рабочих?

Для оценки этих должностей будет создан оценочный комитет, куда войдут главные специалисты и внутренние эксперты проекта.

Принимают ли участие в оценке должности сами работники?

В оценке должностей, например, рабочих будут принимать участие выбранные эксперты из числа работников предприятия, у которых есть большой опыт и понимание специфики каждой должности. Одним из главных принципов объективной и справедливой оценки должностей является то, что сам работник не может участвовать в оценке своей должности. Если такая ситуация случается во время работы оценочного комитета, данный специалист исключается из заседания на время оценки его должности. Работник также не может оценивать должности, которые выше его должности по иерархии.

Будут ли оценены должности при совместительстве?

Если это постоянное совместительство, то возможна новая должность, с более высокой ценностью для Компании. Для определения ценности новой должности необходимо провести ее оценку, учитывая задачи и ответственность на основной работе и при совместительстве. После оценки этой должности необходимо сравнить результаты оценки основной работы и совместительства. Может оказаться, что оценка этой должности будет выше, чем двух отдельных. Если же совместительство периодическое, то новое описание должности не составляется.

С какой периодичностью будут проводиться оценки должностей?

Оценка должностей проводится по мере необходимости, в случае изменений. В рамках проекта будет разработана процедура оценки должностей, которая должна определить ход переоценки. Обычно оценочный комитет собирается минимум два раза в год, чтобы оценить описания тех должностей, которые изменились за этот период, либо новых должностей, которые появились в организации.

После внедрения новой системы оплаты труда доходы работников снизятся?

При внедрении системы ни у одного сотрудника заработная плата не упадет. Более того, у многих она вырастет. При новой системе оклад (гарантированная часть заработной платы) станет больше, а вот различные «доплаты» – меньше. Но в целом зарплата сотрудника либо увеличится, либо не изменится.

Новая грейдинговая система оплаты труда еще несправедливее и путанее старой?

Внутренняя справедливость СОТ гарантирована возможностью сравнения должностей между собой и распределения их по уровням (грейдам) на основании одинаковых критериев, позволяющих определить важность и ценность той или иной должности для Компании. Также описание должности позволяет корректно сравнивать ее с аналогичными должностями на рынке труда, что дает возможность ориентироваться на внешнюю конкурентную среду при определении вознаграждения.

При внедрении новой СОТ зарплата немного подрастет, но потом перестанет индексироваться вовсе?

Повышение окладов сотрудников будет производиться на основе результатов периодической оценки персонала (раз в год). По результатам оценки работников формируются три группы: «наиболее эффективные работники» (группа «А» – около 20% от общего числа сотрудников Компании), их доходы вырастут существенно; «эффективные работники» (группа «В» – до 60% от общего числа сотрудников Компании), их доходы вырастут соразмерно инфляции или чуть выше ее; «малоэффективные работники» (группа «С» – менее 20% от общего числа сотрудников Компании), их доходы вырастут минимально.

ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА

Оплата труда играет исключительно важную роль в привлечении и удержании работников в компании. Эффективная оплата труда может не только мотивировать наемных работников, но и оптимизировать издержки работодателя.

Создание адекватной современным экономическим условиям системы оплаты труда - сложная, но вполне решаемая задача. Действовавшие с советских времен организация и оценка оплаты труда противоречат рыночными условиям работы российских компаний. Переход к новой системе управления трудом, сердцевиной которой является всесторонняя оценка роли работника и его результатов труда в достижении общих целей предприятия, стал необходимостью.

Анализ применяемых положений о мотивации или оплате труда предприятий металлургического комплекса Свердловской области показал, что используемые новые системы оплаты труда можно классифицировать на 2 группы:

1. усовершенствованные, действовавшие ранее советские системы;

2. системы зарубежного формата, адаптированные к российским условиям.

Рассмотрим результаты проведенного анализа данных систем.

В усовершенствованных системах делается попытка соединения всесторонней оценки работника с распределением всего фонда оплаты труда или его поощрительной части. Как правило, предложенная в положениях комплексная оценка работника учитывает его производственные, деловые и личностные показатели, что позволяет решить задачу индивидуализации заработной платы.

При этом положения об оплате содержат, по сути, несколько модификаций одной системы, позволяющих учитывать специфику работ того или иного подразделения или категории работающих. Эта задача сложна в силу неравнозначности роли подразделений в конечных результатах предприятия, трудности выявления прямой связи показателей их деятельности с размерами получаемой прибыли компании, которая зависит и от множества внешних факторов.

Однако, положительным является то, что предприятия попытались решить главную в настоящий момент задачу установления тесной зависимости между размерами оплаты труда и эффективностью работы каждого работника, стимулирования постоянного роста производительности труда и обеспечения заинтересованности персонала в достижении общих целей подразделений и предприятия в целом.

К сожалению, в мире не создано универсальных, эффективных систем оплаты. Каждая имеет свои достоинства и недостатки. Так, на наш взгляд, в некоторых системах преобладает чрезмерное увлечение индивидуализацией оплаты.

Анализ методик распределения заработанных средств мотивационного фонда показал, что с одной стороны, методики компактны, логичны, ясно изложены, но с другой стороны, использование в оценке работающих множества показателей (например, семь групп качественных параметров только деловых и личностных качеств работников) делает саму процедуру мониторинга и дальнейшего контроля очень трудоемкой.

Необходимо отметить также, что многие деловые качества, такие как инициативность, трудолюбие и другие, а также большинство личностных характеристик человека обладают определенной инертностью: они либо есть и развиты у личности, либо их нет или они не развиты, и быстро изменить их невозможно. Вследствие этого, такая комплексная оценка быстро превращается в формальную, где работают производственные показатели, а деловые и личностные утрачивают роль регулятора получаемой доли поощрительных выплат.

Но это вовсе не означает, что оценка деловых и личностных качеств совершенно не нужна и нет возможности увязать ее с заработной платой. По нашему мнению, необходимо несколько упростить предлагаемую систему оценки, оставив не более 4-5 производственных показателей, отражающих деловую активность работника. Такую систему можно использовать в повседневной практике. Кроме этого, оценка этих качеств может хорошо работать при проведении аттестации руководителей, специалистов и служащих, по результатам которой принимаются решения о повышении или понижении должностного оклада, при продвижении в должности, повышения категории и так далее. Очевидно, что ежегодное отслеживание деловых и личностных качеств - необходимое условие эффективного управления персоналом.

Анализируя оценочные показатели, за выполнение которых начисляется поощрительный фонд подразделениям, можно как положительный фактор отметить стремление выявить главные показатели деятельности того или иного подразделения. Как правило, устанавливают 2-3 оценочных показателя. Кроме них, каждое подразделение имеет ряд учитываемых критериев, невыполнение которых ведет к уменьшению поощрительного фонда до 50%.

Как показывает диагностика систем оплаты труда металлургического комплекса Свердловской области, выделенные показатели не всегда равнозначны по качеству, то есть с точки зрения увязки с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, количество этих показателей создает неравные отношения между подразделениями, так как в положениях установлено от 1 до 5 оценочных показателей для разных подразделений. Тот же недостаток и у учитываемых критериев, число которых варьируется от двух до восьми. На наш взгляд, устанавливать больше четырех учитываемых показателей нельзя, так как это усложняет систему учета, оценки работы и формирования поощрительного фонда, ставит в неравные условия даже близкие по производственным условиям подразделения.

В некоторых положениях об оплате труда есть стремление учесть специфику подразделений. Так, в положении о мотивации труда одного из предприятий введена фиксированная цена одного балла, набранного руководителем или специалистом. Данный подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. С одной стороны работники сразу могут определить, на какое поощрение можно рассчитывать, а с другой стороны, неизменность цены балла с течением времени разрушает стимулирующую привлекательность поощрительной выплаты данного вида.

Кроме отмеченного, интерес представляет построение оплаты труда для рабочих на основе нормативной цены трудоемкости, что мотивирует их в снижении трудозатрат, а значит росте производительности труда.

В целом усовершенствованные системы оплаты труда не могут достаточно полно решить задачи совмещения целей предприятия и работника, поэтому большинство предприятий перешло к внедрению зарубежных систем оплаты труда, которые получили широкое распространение в России.

Многие металлургические предприятия внедрили и используют грейдинговую систему оплаты труда. Эта система, разработанная Э. Хэем в 50-е годы прошлого столетия, основана на балльно-факторном методе. В чистом виде грейдинговая система встречается редко. Чаще используется упрощенный вариант, адаптированный американскими консультантами для России. Каждая компания предпочитает модифицировать грейдинг под себя, исходя из собственных целей и задач. Опыт использования этой системы показывает, что в целом она прогрессивна, так как создает ясную и прозрачную методику, которая позволяет определять взаимосвязь возможного уровня доходов работника, занимающего определенную должность (позицию-грейд), с ее относительной ценностью как среди всех существующих в компании, так и с учетом рыночной стоимости ключевых специалистов.

Поскольку грейдинг, также как и тарифная система оплаты труда, имеет иерархическую структуру, целесообразно провести их сравнительный анализ (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительный анализ тарифной и грейдинговой систем оплаты труда

Тарифная система

Грейдинг

1. Построена на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

1. Предусматривает более широкую линейку критериев:

коммуникации; ответственность; самостоятельность; цена ошибки и другие

2. Должности выстраиваются строго по вертикали от рабочего до управленца 2. Должности размещаются по принципу важности для компании. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов.

3. Иерархическая структура основана на min зарплате * тарифный разряд 3. Структура грейдов построена, исходя из веса должности, которые просчитываются в баллах.

Грейдинговая система, в отличие от тарифной системы позволяет выявить роль каждой должности и ее ценность для предприятия. Но данный факт является не только преимуществом этой системы, но, одновременно, и ее недостатком, так как каждая компания должна разрабатывать грейды самостоятельно.

Набор универсальных факторов для оценки должностей колеблется на предприятиях от 3 до 7. Все факторы распределены по уровням сложности, каждому из которых присваиваются определенные баллы. Далее должности группируются в грейды. Число грейдов, как правило, совпадает с числом уровней управления в организации. Заключительным этапом является расчет вилок должностных окладов.

Грейдинговая система позволяет не только формировать оклады, но и выстраивать в соответствии с грейдами социальный пакет и премии сотрудников. Как показывает опыт, данная система позволяет работникам иметь четкое представление о возможном изменении уровня оплаты труда при различных вариантах развития карьеры, руководителям предприятий оптимизировать фонд оплаты труда, определиться с допустимым размером вознаграждений, работникам служб управления персоналом – упростить корпоративную систему материального стимулирования.

Предприятия, использующие грейдинговую систему, отмечают повышение брэнда работодателя своей компании, снижение текучести кадров, оптимизацию численности персонала за счет ликвидации малозначимых должностей и перераспределения функций.

Система грейдов чаще всего сочетается с внедрением систем стимулирования, основанных на концепции управления по целям (menegment business objects - МВО), по ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators – KPI) компании. KPI – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Каждый сотрудник имеет персональные цели и сроки их выполнения, а предприятие регулярно контролирует его работу.

По сути, KPI - проводники корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим руководителям сообщить миссию и цели организации для руководителей и исполнителей нижестоящих уровней. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне предприятия идет в направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом. Результатом внедрения разумной системы ключевых показателей является построение эффективной системы мотивации.

На рассматриваемых предприятиях используются различные модификации этой системы. KPI выступает в роли индивидуального коэффициента при определении премии работника. При этом премия, как компенсация трудового вклада, делится на три части:

1. компенсация за выполнение определенных трудовых функций и задач (индивидуальные достижения в труде);

2. компенсация за работу в малом коллективе (в качестве члена коллектива за показатели работы отдела, цеха, подразделения);

3. компенсация за работу в большом коллективе (предприятии в целом), носящая корпоративный характер.

При этом получение первой части является условием получения остальных частей.

Таким образом, рассмотренные системы оплаты труда существенно индивидуализируют условия оплаты, позволяют установить связь вознаграждения персонала с результатами деятельности предприятия, обеспечить единство и простоту определения вознаграждения, оптимизировать величину и структуру фонда оплаты труда, сделать прозрачными расходы на персонал, что увеличивает вероятность привлечения дополнительных инвестиций.

Апгрейд системы оплаты труда

Системы грейдов, основание которым было положено Эдвардом Хэем еще в 50-е годы XX века, широко применяются на Западе. В России внедрение таких систем началось относительно недавно. Конечно, пионерами применения метода на российской земле стали западные корпорации. Постепенно начали «подтягиваться» и отечественные компании. В чем же преимущество применения системы грейдирования?

Грейдинг грядет

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочение) — это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. «По сути грейдинг — это корпоративный табель о рангах, — говорит Елена Шестак, руководитель новосибирского представительства международной рекрутинговой компании Kelly Services. — Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедерения грейдиговой системы».

«Цель введения грейдинга — это смена системы материальной мотивации сотрудников, — говорит Светлана Фомичева, директор центра развития персонала «Алекса групп». — А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства».

Каждому — по заслугам!

Что дает введение грейдинговой системы компании и сотрудникам? Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

«Внедрение грейдинговой системы — сложный процесс, требующий подготовки, — говорит Елена Шестак. — Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании». Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. «Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны — с сотрудником консалтинговой компании», — говорит Светлана Фомичева. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

знания и опыт, необходимые для работы;

прилагаемые усилия (умственные, физические);

уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. «Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей», — говорит Елена Шестак. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Куда воткнуть вилку

Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в компаниях выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов — так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. «Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника, — говорит Светлана Фомичева. — Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации».

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» — когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. «Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней, — комментирует Светлана Фомичева. — Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада».

Подчеркнем еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Большому грейду — большой пакет!

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

В Новосибирске эта система еще не получила достаточной популярности. В новосибирском представительстве международной рекрутинговой компании Kelly Services считают, что у нас пока нет компаний, перешедших на эту систему. Из федеральных компаний, внедривших грейдирование, можно вспомнить «Вимм-Билль-Данн», «Русал». Надо думать, что в скором времени примеру западных и общероссийских компаний последуют и новосибирские предприятия.

Введение

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.

Предприятие – это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект производственной сферы народного хозяйства, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или представляет платные услуги.

Предприятие имеет конкретное название – завод, фабрика, комбинат, шахта, мастерская и т.п.

Любое предприятие является юридическим лицом, имеет законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета, печать с собственным наименованием и товарный знак (марку).

Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

На основе общей миссии предприятия формируются и устанавливаются

общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой и должны отвечать следующим требованиям: быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

Каждое предприятие – это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Наиболее четко выделяются направления, которые следует отнести к главным:

1) комплексное изучение рынка (маркетинговая деятельность);

2) инновационная деятельность (научно-исследовательские и опытно-

конструкторские разработки, внедрение технологических, организационных, управленческих и других новшеств в производство);

3) производственная деятельность (изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг, разработка номенклатуры и ассортимента, адекватных спросу на рынке);

4) коммерческая деятельность предприятия на рынке (организация и стимулирование сбыта производственной продукции, услуг, действенная реклама);

5) материально-техническое обеспечение производства (поставка сырья, материалов, комплектующих изделий, обеспечение всеми видами энергии, техникой, оборудованием, тарой и т.д.);

6) экономическая деятельность предприятия (все виды планирования, ценообразования, учет и отчетность, организация оплаты труда, анализ хозяйственной деятельности и т.п.);

7) послепродажный сервис продукции производственно-технического и потребительского назначения (пусконаладочные работы, гарантийное обслуживание, обеспечение запасными частями для ремонта и т.д.);

8) социальная деятельность (поддержание на надлежащем уровне условий труда и жизни трудового коллектива, создание социальной инфраструктуры предприятия, включающей собственные жилые дома, столовые, лечебно-оздоровительные и детские дошкольные учреждения, ПТУ и т.д.).

2. Мотивация и оплата труда

2.1. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация труда – это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

· занятость всех работников трудом;

· предоставление равных возможностей для профессионального и

служебного роста;

· согласованность уровня оплаты с результатами труда;

· Поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и

др.5

Методы мотивации можно классифицировать на:

1) экономические (прямые) – повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.

__________________________________

5Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – Спб.: «Питер», 2000

2) экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

3) не денежные – повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1.Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результате деятельности предприятия.

2.Система внутрифирменных льгот работника: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3.Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4.Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5.Моральное поощрение работников.

6.Повышение квалификации и продвижение работников по службе6.

_______________________________

6Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб: Издательство «Питер», 2000.

2.2 Современная политика оплаты труда.

Оплата труда – это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу7.

Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

Расходы на оплату труда состоят из:

1) основной заработной платы – вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

2) дополнительный заработной платы – вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства, либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

__________________________________________

7Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

В основу организации труда положены следующие основные принципы:

· осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества

труда;

· дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации

работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;

систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

· превышение темпов роста производительности труда над темпами

роста средней заработной платы;

· предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в

вопросах организации и оплаты труда8.

Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.

______________________________________________