1. Разделение бизнес-моделей

В компаниях с данным видом бизнес-модели существует следующая проблема: издержки слишком высоки, а в организации существует несколько конфликтующих культур или подразделений. В рамках этой бизнес-модели бизнес разделяется на три дополняющих друг друга элемента, которые соответственно работают с:

• Управлением инфраструктурой;

• Инновациями;

• Взамодействием с клиентами.

Развитие ИТ и приемы менеджмента позволяют разделить и координировать бизнес-модели при более низких затратах, при этом устраняя деструктивное взаимное влияние этих элементов. Пример такие компаний – мобильные операторы, промышленное производство потребительских товаров.

2. «Длинный хвост»

Для современных компаний существует следующая проблема: обращение с особыми ценностными предложениями к менее прибыльными сегментами связано со слишком большими издержками и поэтому они сосредотачиваются на обслуживании наиболее прибыльного сегмента, при этом теряя большую часть потребителей не входящих в этот сегмент. Для этого вида бизнес-модели новые или дополнительные ценностные предложения, направлены на широкий круг менее прибыльных, нишевых потребительских сегментов, которые в общей сложности обеспечивают потребительский доход.

Развитие ИТ и новые маркетинговые решения и способы менеджмента позволяют делать «длиннохвостые» ценностные предложения большому количеству потребителей с небольшими затратами. Пример таких компаний – LEGO, индивидуализированный издательский бизнес Lulu.com.

3. Многосторонние платформы

Данный вид бизнес-моделей решает проблемы привлечения новых покупателей, которые заинтересованы в получению доступа к ресурсам компании. В этом случае основным решением является добавление ценностного предложения «дающего доступ» к имеющемуся потребительскому сегменту. Например, производитель игровых компьютерных приставок, дает разработчика игр-программных продуктов доступ к своим пользователям. Пример таких компаний – Sony Google, Apple и др.

4. Free как бизнес-модель

Присутствуют на современном рынке сегменты, которые являются потенциальными привлекательными для отдельных видов бизнеса. Но они не готовы оплачивать продукты или услуги, в то время как бесплатное или за минимальную плату использование данных продуктов / услуг им было бы интересно. Бизнес-модель данного вида разным потребительским сегментам адресует различные ценностные предложения с разными потоками доходов, причем один из сегментов обслуживается полностью или частично бесплатно.

Потребительские сегменты, использующие продукты / услуги бесплатно, финансируются за счет платных клиентов. Это необходимо для расширения сферы влияния компании и привлечения максимального числа клиентов. Пример таких предложений – газета Metro,телефонная и видео связь Skype, карты Дубль Гис.

5. Открытые бизнес-модели

В этих бизнес-моделях в полной мере реализована концепция Г.Чесборо «Открытые инновации». В условиях постоянного усиления конкурентной борьбы компании стараются повысить эффективность использования собственных ресурсов: оптимизировать затраты на НИОКР и создать дополнительный денежный поток благодаря грамотному управлению своими интеллектуальными активами, т.е. интеллектуальной собственностью. В таких компаниях внутренние ресурсы, разработки и деятельность перераспределяются с участием сторонних партнеров. Результаты D&R преобразуются в ценностное предложение и адресуются заинтересованным потребительским сегментом.

Для компаний становится более выгодно грамотно управлять потоками знаний внутри и вне компании, поскольку приобретение чужих разработок дешевле и при этом уменьшается время вывода товара на рынок. А собственные неиспользуемые инновации могут быть проданы сторонним партнерам. Пример таких компаний – P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

Рассмотрим более подробно структурные элементы бизнес-модели.

Потребительские сегменты

Клиенты – сердце любой бизнес-модели. Без заинтересованных, платежеспособных клиентов не может существовать ни одна организация. Для более эффективного функционирования необходимо провести сегментацию, которая позволяет определить приоритетных клиентов, выделить те сегменты, от которых целесообразно отказаться. Так же сегментация помогает определить сегменты, которые являются интересными для компании в перспективе.

Бизнес-модель может охватывать одну или несколько клиентских групп – потребительских сегментов. Необходимо сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно создавать бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов выбранных сегментов.

Сегментация может быть основана на:

• потребительских предпочтениях отдельных клиентских групп;

• взаимодействии, происходящем через разные каналы сбыта и дистрибуции;

• разных коммуникационных каналах и PR политике;

• финансовой привлекательности отдельных клиентских групп;

• ориентации на разные виды предложении.

В разных бизнес-моделях сегментирование и выделение потребительских сегментов может происходить по следующим параметрам:

2. Массовый рынок

Бизнес-модель ориентирована на ситуацию, когда не проводится различий между потребительскими сегментами. На рынок выводится товар для широкого потребления. Основные элементы бизнес-модели, ценностные предложения, потоки поступления доходов, каналы сбыта, структура взаимоотношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и предпочтениями по удовлетворению нужд клиентов.

3. Нишевой рынок

Бизнес-модель нишевых рынков ориентирована на особые потребительские сегменты. Подобные бизнес-модели можно встретить в сфере поставок ресурсов, комплектующих, аутсорсингового производства. Так многие производители автомобильных деталей и комплектующих находятся в жесткой зависимости от заказов, которые делают у них производители автомобилей. Успешность работы фирм, оказывающих аутсорсинговые транспортные услуги находятся в прямой зависимости от активности клиентов покупателей компании заказчика.

4. Дробное сегментирование

Некоторые бизнес-модели выделяют такие сегменты, которые незначительно отличаются по потребностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в фармацевтических компаниях могут выделить группу клиентов, ежемесячные покупки которых превышают 1 500 руб., а из них – группу наиболее состоятельных клиентов, у которых ежемесячные покупки в аптеках превышает 10 000 руб. Потребности, проблемы и предпочтения клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес-модели данной организации.

Аналогично действует компания по производству чипов и комплектующих к микроконтроллерам. Она обслуживает два потребительских сегмента, ценностные предложения которых существенно отличаются.