менеджмент

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Для предупреждения конфликтов руководителю необходимо умение вести беседу с сотрудниками. При подготовке беседы важно выбрать место и время для проведения ее.

Умение правильно вести деловую беседу предполагает на начальном этапе создание доверительной обстановки.

Правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению, определяют нормы этического поведения руководителя.

Залогом бесконфликтной работы руководителя является способность и желание выполнять общие функции управления.

К общим функциям управления, выполняемым руководителем, относятся:

планирование;

регулирование;

контроль;

организация.

Если руководитель не профессионал в своей области, плохой организатор, не обладает навыками культурного человека, сотрудники считают своего руководителя «трудным», что мешает установлению контактов между ними.

Обострению отношений «трудного» руководителя с сотрудниками способствует субъективное восприятие роли руководителя со стороны сотрудника.

Ошибкой руководителя, в наибольшей степени ведущей к обострению конфликтов, следует считать невнимание к разработке должностных инструкций.

В конфликтологии ошибками в ходе переговоров считают фокусирование внимания на различиях, а не на интересах сторон.

Суть приема «салями», используемого в ходе переговоров, заключается в очень медленном, постепенном при открывании собственной позиции для затягивания переговоров; суть приема «блеф», используемого в ходе переговоров, заключается в использовании заведомо ложной информации о себе с целью создания впечатления о прочности и надежности позиции.

Суть приема «пакетирование», используемого в переговорах, заключается в предъявлении предложений одним списком с требованием одновременно принятых привлекательных и малопривлекательных для партнера решений.

Логика переговоров предполагает следующие этапы:

уточнение интересов и позиций;

отстаивание интересов и позиций;

согласование интересов и позиций.

При проведении переговоров используется манипулетивная тактика, если:

информация, расходящаяся с желанием влияющей, стороны не оглашается;

объекту влияния не представляется возможность свободного выбора.

Для того, чтобы не привести к тупиковой ситуации на переговорах, их участнику не следует высказывать свои выводы как аксиомы.

Опытные участники переговоров больше времени отдают поиску альтернатив, диагностике.

«Подача позитивного сигнала» в процессе слушания означает:

минимальные словесные реакции, короткие поддерживающие фразы, адресованные оппоненту;

«зеркальное» отражение чувств оппонента;

активную позу, искреннее внимание к собеседнику, целенаправленное молчание.

Способность моделирования личных особенностей партнера по переговорам ведут:

к созданию преграды в общении;

к манипулированию партнерами.

Метод принципиальных переговоров проявляется в том, что оппоненты стремятся:

настаивать на применении объективных критериев;

отделять людей от проблемы;

концентрироваться на интересах, а не на позициях;

обдумывать взаимовыгодные варианты.

В ходе подготовки переговоров необходимо:

провести формирование делегации;

определить место и время переговоров;

сформировать цели, задачи и ожидаемые результаты переговоров;

определить пределы компромисса и твердости на переговорах;

провести критический анализ сильных и слабых сторон позиции партнеров.

Следует определить последовательность задач, решаемых на разных этапах переговоров:

1. Критический анализ сильных и слабых сторон позиции партнеров.

2. Достижение общности в толковании позиции партнеров.

3. Изложение и разъяснение своих интересов, взглядов, позиций.

4. Выход на определение рамок соглашения.

5. Аргументация сторонами своих позиций, интересов и взглядов.

6. Согласование общей формулы договоренности.

7. Отработка деталей договоренности (редактирование текста соглашения).

8. Подписание соглашения.

К числу требований к фактическому материалу, используемому для обоснования своей позиции на переговорах следует, отнести правдивость, достоверность, системность, уместность, открытую демонстрацию намерений, проявление доброжелательности, деловую компетентность, уверенные манеры.

К «барьерам непонимания» препятствующим эффективному общению в переговорном процессе, относят:

невыразительную быструю или медленную речь;

несоответствие стиля речи коммутатора и ситуации общения или стиля общения и актуального психологического состояния партнера по общению;

сложную и непонятную или неправильную логику рассуждений, доказательств.

Быть хорошим переговорщиком означает:

уметь удержать инициативу в разговоре по средствам концентрации внимания собеседника на своем рассказе,

быть хорошим слушателем;

уметь корректно парировать замечания и вопросы собеседника;

уметь подавать позитивные невербальные сигналы.

Во избежание возможного конфликта целей они должны быть:

конкретными;

доступными для понимания;

реалистичными и достижимыми.

Дадим определения некоторым нюансам поведения в процессе переговоров.

Остракизм - поведение, при котором наличие или существование других оппонентов нарочно игнорируется: отказ вступать с ними в беседу, признавать их самих или их культуру.

Толерантность - способность и умение утаивать, мириться с чужим мнением, характером, признавать право быть «иным».

Ксенофобия - боязнь иностранцев и представителей других культур, неприязнь к ним, убежденность в том, «чужаки» вредны обществу.

Проведение служебного совещания может привести к возникновению конфликтной ситуации, если оно решает важную проблему без участия конкретного и заинтересованного подразделения.

При неподготовленности совещания участники его почувствуют ущемленность собственного достоинства и личного статуса.

Как компетентного специалиста в своей профессиональной области руководителя характеризуют широкие и основательные профессиональные знания.

Если руководитель является хорошим организатором и компетентным специалистом, он должен обладать этикой деловых отношений для предупреждения конфликтов.

Форма, структура и динамика конфликтов, пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов

Одним из путей предупреждения конфликтов в организации является умение соблюдать руководителя правила критики.

Соблюдение правил критики направлено на повышение ее конструктивности, восприимчивости.

Несоблюдение общей последовательности правил критики способствует снижению эффективности принятия последующих правил.

Начинать критиковать другого человека при свидетелях допустимо в том случае, если иные способы конструктивного воздействия исчерпаны.

Сохранение ровного тона при критике кого-либо - это культура взаимоотношений.

Повышению эффективности и снижению конфликтности критики способствует рассказ критикующего об опыте собственных неудач.

Предметом конструктивной деловой критики являются поступки критикуемого.

Мнение одной из сторон не является объектом критической оценки.

Для устранения вероятности возникновения конфликтной ситуации следует дать критикуемой стороне реабилитироваться - это означает предоставить возможность удачно решить ситуацию, аналогичную предмету критики. Одним из принципов делового восприятия критики является признание того, что она конструктивна.

Профилактика конфликтов - это их предупреждение.

К методам профилактики конфликтов относятся:

выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом;

соблюдение режима труда и отдыха;

подбор сотрудников по аналогичности образования;

выполнение правил делегирования полномочий и ответственности.

Факторами отсутствия конфликтных ситуаций в организации являются:

наличие схемы документооборота в системе управления;

выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего двойного подчинения сотрудников.

Предупреждению возникновения конфликтных ситуаций способствует использование различных форм поощрения в соответствии с результатами работы, справедливость поощрения, умение руководителя обеспечить ресурсами.

Фактором бесконфликтной работы при организации временных структур подразделений являются ясные цели и задачи, размер финансирования в соответствии с вкладом сотрудников.

Условием предупреждения конфликтов при организации временных структур подразделений выступает оптимальный состав участников подразделения.

Методом профилактики конфликтов является выполнение правил делегирования полномочий и ответственности, степень детальности доведения задачи до подчиненного в зависимости от уровня его компетенции.

Типология конфликтов

По критерию «наличия объекта конфликта» выделяют безобъектные и объектные конфликты.

По критерию «степень длительности и выдержанности» выделяют конфликты:

бурные быстрорастущие;

острые длительные;

слабовыраженные вялотекущие;

слабовыраженные быстротекущие.

Бурные быстрорастущие конфликты отличаются большой эмоциональной окрашенностью, крайними проявлениями негативного отношения.

Острые длительные конфликты возникают преимущественно в тех случаях, когда противоречия достаточно глубокие, устойчивые, непримиримые. Конфликтующие стороны контролируют свои реакции и поступки.

Слабовыраженные вялотекущие конфликты характерны для противоречий, носящих не очень острый характер, либо для столкновений, в которых активна лишь одна из сторон, вторая не стремится обнаружить четко свою позицию или избегает, по мере возможности, открытой конфронтации.

Слабовыраженные быстротекущие конфликты характерны для противоречий, носящих не очень острый характер и обе стороны заинтересованы в быстром его решении.

Важно вовремя распознать сигнальную функцию конфликта.

Сигнальная функция конфликта в организации выражается в том, что высвечивает узкие места, нерешенные проблемы в организации и условиях труда, стимулировании персонала, ошибки управления.

Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов

Большинство сотрудников воспринимают своего руководителя очень часто как «трудного», из-за нарушения этических правил взаимоотношений.

При невыполнении этических правил критикующей стороны критика чаще всего ведет к возникновению стресса у критикующего поэтому, к этому «горькому» лекарству нужно подходить со знанием дела.

В наименьшей степени приветствуется и представление сторон оказывают влияние на возникновение конфликтов или стрессов в невыполнении норм и правил взаимоотношений.

К возникновению конфликта сторон, участвующих в процессе делегирования полномочий, ведет поспешное и неподготовленное принятие метода делегирования.

Психологическими причинами конфликтов в организации являются недоверие руководителя к своим подчиненным, неприязнь между руководителем и членами группы.

Начатая, но не завершенная попытка пресечения конфликта существенно обостряет конфликт, не устраняет основание столкновения, наносит серьезный ущерб авторитету того, кто предпринимает такую попытку. Чем однороднее выполняемая в структурных подразделениях работа, тем меньше возникает условий для появления конфликта, меньше нагрузка на руководителя в связи с необходимостью регулирования и координации деятельности подчиненных.

К источникам ресурсных конфликтов в организации можно отнести: ограниченность ресурсов, нарушение принципа справедливости и целесообразности в распределении ресурсов.

К источникам инновационных конфликтов в организации можно отнести: изменения в организационной структуре, ошибки в распределении функций, нарушение привычных норм, правил, взаимоотношений, соответствия квалификации работников инновационным изменениям.

Конфликты в общественной и индивидуальной деятельности, национально-этнические конфликты, конфликты в сфере управления

Неадекватное представление личности о себе ведет к игнорированию чужого мнения, конфликтности поведения, долгим переживаниям.

В любой момент времени каждый человек может находиться на различном эмоциональном, физическом и интеллектуальном уровне, в зависимости от сложившейся ситуации.

Человек может проявить разнообразные реакции на одинаковые воздействия, и это следует учитывать в процессе управленческой деятельности. Не имея длительной практики общения с каким-либо человеком, наиболее трудно достоверно оценить его свойства личности. Необходимо учитывать личностный ресурс человека, готовность изменить представление о себе, восприимчивость ко всему, что несет информацию о его реальном «я».

Серьезные сомнения в своей личной ценности, неопределенность связей с друзьями, стремление избегать неопределенных ситуаций, одиночество и чрезмерная мечтательность, излишнее беспокойство о будущем в соответствии с исследованиями Р.Парка относятся к признакам маргинального человека.

Правильный подход к людям такого типа позволяет избежать конфликтов.

Разберемся с психологическими причинами выбора субъектом стратегии конфликта:

противоборства;

компромисса;

сотрудничества;

стратегии ухода.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии противоборства лежат следующие психологические причины:

высокая степень произвольной активности;

осознание своей личной значимости для других людей;

стремление подавить активность партнеров;

желание подчинить своему мнению других людей;

В основе выбора субъектом конфликта стратегии компромисса лежат следующие психологические причины:

стремление привлечь на свою сторону партнера;

привычка считаться с мнением других людей и руководства;

стремление подавить активность партнеров;

боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии сотрудничества лежат следующие психологические причины:

высокая степень произвольной активности;

положительная мотивация достижения успехов в деятельности;

действие положительных социальных установок;

уважение интересов партнеров по делу;

боязнь ответственности за невыполнение решения.

В основе выбора субъектом конфликта стратегии ухода лежат следующие психологические причины:

боязнь принятия решения;

незнание вопроса, связанного с выбором целей и средств их достижения;

неспособность прийти к соглашению с партнером;

боязнь ответственности за невыполнение решения.

Существуют следующие типы внутриличностных конфликтов:

сближение - сближение;

сближение - избегание;

избегание - избегание;

двойное сближение - избегание.

Приведем критерии, приводящие к перечисленным типам внутриличностных конфликтов.

Ситуация, когда из имеющихся двух объектов, обладающих положительным характером, человек должен выбрать один, причем нельзя обладать или стремиться к обоим, может привести к внутриличностному конфликту типа: сближение-сближение.

Ситуация, когда из-за хорошо оплачиваемой работы нужно переезжать в город, который не нравится, может привести к внутриличностному конфликту типа: сближение-избегание.

Ситуация, когда сотрудник должен решать, согласиться ли ему на перевод в другой город или уволиться из данной организации, может привести к внутриличностному конфликту типа: избегание-избегание.

Ситуация, когда сотрудник дважды меняет вид деятельности в ущерб и на пользу себе, может привести к внутриличностному конфликту типа: двойное сближение - избегание.

Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Как считает Ф. Глазл, многие англо-американские авторы делают упор в своих определениях на противоречиях целей или интересов, которые преследуют стороны, но не дают четкого определения понятия “конфликт”.

Из всех определений дефиниции “конфликт” возникает ряд вопросов. Какие противоречия являются значимыми и что такое противоречие вообще и чем они отличаются от конфликтов?

Практически никто, за исключением Ю.В. Рождественского, не определяет противоречие как речевое действие. Он выделяет три стадии развития борьбы интересов, которые приводят к конфликту. “Действия в этой борьбе можно поделить как бы на три стадии интенсивности: различия во мнениях, противоречия в дискуссиях и прямая борьба в виде конфликтов в действиях”. Таким образом, различием мы будем считать любое высказывание авторитарного типа от 1 лица в утвержденной форме в любом виде словесности.

С нашей точки зрения, противоречием можно считать диалог, т.е. речевое действие, когда высказываются различия сторон.

Конфликтом мы будем считать любые речевые действия сторон, направленные на нанесение ущерба любого рода противоположной стороне.

Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управление конфликтом.

В структуре конфликта выделяют:

объект (предмет спора);

субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);

условия протекания конфликта;

масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);

стратегии и тактики поведения сторон;

исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта

конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт

разрешение конфликта (полное или частичное).

Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд функций, среди которых наиболее важными являются:

диалектическая — служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;

конструктивная — вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели;

деструктивная — появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.)

Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам. Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогае

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Виды конфликтов

В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям.

Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:

Междиндивидуальные конфликты

Межгрупповые конфликты и их типы:

группы интересов

группы этнонационального характера

группы, объединенные общностью положения;

конфликты между ассоциациями

внутри и межинституциональные конфликты

конфликты между государственными образованиями

конфликты между культурами или типами культур

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.

Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:

По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).

По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).

По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).

По формам борьбы (мирные и немирные).

По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).

По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).

По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

внутренние (личностные конфликты);

внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принять также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.

К. Левин относит мотивационные конфликты (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.

Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего проявляются в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностным и межгрупповом.