5. Единоначалие и норма управляемости. Организация труда менеджера. Делегирование полномочий.

Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный име­ет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним.. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии. Чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. На норму управляемости оказывают влияние следующие факторы уровень управления; характер выполняе­мых задач; уровень общего развития и профессионализма подчинен­ных; управленческие качества руководителя. Стремление к мини­мальной норме управляемости способствует эффективной ко­ординации действий и постоянному контролю за подчиненными, но раздувает численность управленческого аппарата.

Делегирование – это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Не подлежат делегированию: постановка задач и выдача заданий подчиненным, контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных, подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников, задачи особой важности и высокой степени риска, срочные дела, задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо: рутинную работу, специализированную деятельность, неактуальные, частные вопросы, подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Важным моментом в организации труда руководителя является подбор и расстановка кадров руководящего звена, за­местителей и главных специалистов. Желательно учитывать их психологическую совместимость.

Каж­дый работник должен нести персональную ответственность за свой участок ра­боты, не вмешиваясь в компетенцию других. Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип «не делай того, что с успехом может сделать подчиненный».

Второе. Разработка и утверждение регламента работы организации. В нем должны быть четко определены функции всех кадров руководящего звена, начиная с руководителя, их полномочия, курируемые вопросы, обязанности, права, включая права подписи на тех или иных документах, а также порядок выполнения функций и замещения должностей на период отпусков, командировок и иных отлучек.

Третье. Планирование рабочего времени.

6. Организация как объект управления. Внутренняя и внешняя среда организации.

Под организацией понимается понимается группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей. Обязательные составляющие организации: группа людей; общие цели; координация деятельности; факторы обеспечения. Различают формальные и неформальные организации. Формальные организации подразделяются на простые и сложные. Простые организации имеют одну цель .Сложные – многоцелевые. Коллектив – это социальная группа, обязательными условиями существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку . Основу каждого коллектива составляют группы .Группа – это совокупность людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одно­временно находится под их влиянием. В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основных типа формальных групп: руководителей и производственные. Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Основой для возникновения неформальных групп являются дружеские отно­шения на основе общих интересов, приятельских чувств. Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание работни­ков. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов:1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней.2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп.3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальную организацию.4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную инфор­мацию. Важнейшие черты организации:1) Взаимосвязь с внешней средой.- Организации функционируют в определенных юридических, экономических и рыночных условиях

Внутренняя среда организации представляет собою органичное соединение таких основных факторов как: цели, структура, задачи, технология, фонды, ресурсы, люди.1.Общие цели.2.Структура организации.( Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой систе­ме).3.постановка и выполнение задач. Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией.4. технология. Технология - это совокупность процессов, правил, навыков, применяемых при преобразовании сред для изготовлении продукции. Она рассматривается как средство преобразования ресурсов в продукты и услуги.5.люди(человеческие ресурсы).Все эти факторы создают рабочую среду.

К внешней среде организации относятся :потребители; конкуренты; правительственные учреждения; поставщики; финансовые организации; источники трудовых ресурсов. Различают факторы внешней среды прямого воздействия и факторы внешней среды косвенного воздействия.К факторам прямого воздействия относятся: поставщики; материально-технические, финансовые и трудовые ресурсы;законы и учреждения государственного регулирования; потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия относят: общее состояние экономики;научно-технический прогресс; социально-культурные и политические изменения; влияние групповых интересов; существенные для организации события в других странах. Внешняя среда характеризуется: сложностью, неподвижностью, неопределенностью.

6. Инновационная политика и инновационные стратегии.

Политика предприятия

В ряде изданий можно встретить понятие «политика предприятия», которая характеризуется как общее руководство для действий по достижению целей. Этот термин подразумевает такую политику, как: научно-техническая политика, политика ста­бильности цен при колеблющейся себестоимости, политика но­вовведений, политика специального обучения служащих, финансовая политика и др. Стратегия в общем виде — это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и в ожидаемом будущем. В упрощенном виде страте­гия - это всесторонний план достижения цели. Инновационная стратегия – это конкретная программа инновационного развития организации, производства и реализации новых видов продукции и оказания услуг, организационно-управленческого совершенствования, рассчитанная на перспективу. Выбор обоснованной стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них.

Виды инновационных стратегий.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

Базовые стратегии — модель поведения предприятия в целом и отдельной СХЕ (стратегической хозяйственной единицы) в той или иной конкретной рыночной ситуации.

Функциональные стратегии — научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии; комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятий.

Продуктовые; ресурсные; организационно-управленческие — касаются изменения систем управления.

Базовые стратегии делятся на четыре группы: стратегия интенсивного развития, стратегия интеграционного развития, стратегия диверсификации, стратегия сокращения.

Разработка и выбор инновационных стратегий.

Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует.

1)Анализ внешней среды.

2) Разработка миссии организации.

Сформированные на первом этапе варианты предложений инновационного развития представляют в форме инвестиционных проектов.

Учитывают следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ресурсы, уровень риска.

4) Стратегическое планирование

5) Организация реализации намеченного

6. Сущность и классификация функций менеджмента: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, контроль, учет и анализ.

Прогнозирование - это стратегическое видение роста и развития организации на длительную перспективу. Вырабатываются прогнозные ориентиры, показатели, на которые ориентируется организация в перспективе. Выделяют следующие виды прогнозов: Факторы прогнозирования. Прогнозирование инноваций представляет собой сложный, противоречивый процесс с большой долей риска. Поэтому для выработки более достоверных прогнозов следует учитывать факторы внутренней и внешней среды: изменение спроса на прогнозируемую продукцию; ужесточение требований к качеству материалов, что влечет за собой рост цен на продукцию первичной переработки (черные, цветные металлы, пластмассы и т.д.); по­вышение цен на продукцию поставщиков ком­плектующих узлов и агрегатов и др. изменение цен и при­были на продукцию; объем собственных издержек на прогнозируемую продукцию; действия конкурентов, особенно в части создания и внедрения инноваций; перспективы развития инноваций; условия доступа к источникам сырья и рынкам сбыта; постоянно ужесточающиеся требования экономической и экологической безопасности; повышение требований к качеству рабочей силы, что неизбежно приводит к росту цен как следствию увеличения заработной платы;

Планирование — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития организаций, подготовка реше­ний, необходимых для их безусловного достижения. План определяет: конкретные задачи развития всего предприятия и каждого его звена на конкретный период; определяет способы их достижения; устанавливает сроки и последовательность выполнения; потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, требуемых для выполнения поставленных задач. Функции планирования: целевая ориентация всех участников, координация деятельности всех участников. 4). Подготовка управленческих решений, информационное обеспечение участников процесса. В зависимости от периода (времени) планирования различают планы:долгосрочные, ориентированные на пять и более лет; среднесрочные — до пяти лет; краткосрочные, охватывающие период времени до года; оперативные, (месяц, квартал).

Системы планирова­ния могут быть централизованными и децентрализованными. При централизованной системе планирование возлагается на центральные органы планирования инноваций. При децентрализованной схеме планирование начинается с предложений структурных подразделений.

Организация обознач внутрен упоряд, соглас, взимод автономных частей целого, обусл его строение. Субъекты – руковод различного уровня, надел полномочиями в обл принятия реш в опред сферах деят организ. Объекты – весь состав взаимосвяз структ подраздел люб назнач. Принципы организат деят: принцип единства цели, тебовательности, экономичности, специализации, дисциплины труда и др. Сущность координации заключ в обеспеч соглас действий всех звеньев системы управл, сохран, поддерж и совершу стан режима работы произв механизма. Координация (Огарков): горизонт (неформ отнош) и вертик (обеспеч сущ нормат документов). Координ осущ путем: провед совещаний, личных контактов между руковод, соглас рабочихплнов и графиков, внес корректив в процесс взаимод подраздел и раб.

Контроль можно определить как процесс, при пом кот организ обеспеч достиж своих целей. Главн инструм вып контроля _ наблюд, проверка всех сторон деят, учет и анализ. Осн этапы процесса контроля: конкретиз оцен нормативов (станд), сопост фактич результатов с нормативами, выраб и предложение практ корректир рекоменд. Контроль не явл вопрос доверия или недоверия к сотрудникам. Это обязат компон системы управл, кот реализ в обязат порядке при соблюд ряда принципов: всеохватность, должен быть прямым, страт. направлен, объективность, гибкость и др. Классификация: по времени осущ контр действий: предварит, тек, итоговый; по времени направлен: стратегич, тактич, операцион; по масштабу: всеобщий, коллегиальный, индивид; по иерархичн объектов: всей организ, подсистем, отд объектов; по степени открытости, по хар-ру контр меропр, по ист дан, по объекту контроля, по сложности, по стадии произв процесса, по исполнителю, по полноте охвата.

6. Проектирование организационной структуры. Механистические и органические структуры управления.

Механистические организ стр-ры управл. Организ стр-ра управл – состав звеньев управл и отд раб в их соподчин и взаимосвязи. В оргстр-ре управл выдел звенья и ступени.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Линейная структура управл имеет только вертик связи между элем и строится по принципу иерархии. Во главе звена любого уровня стоит руковод, кот осущ все ф-ции управл и подчин вышестоящему нач. Т.о. в аппарате управл созд иерархич лестница по подчин и ответствен осущ администр. и функцион управл. В стр-рах лин типа в максим степени реализ принцип ответсвен каждого руковод. Такая организ управл обеспеч единство распорядит и исключ дублирование полномочий и противоречивость распоряж. Каждый подчин имеет только одного нач. Лин стр-ра имеет две разнов: плоскую и многоур. Лин стр-ры характ для небольших организ. К недост этого типа стр-р относ то, что они требуют от руковод универс подгот. Кроме того, осн время руковод уходит на реш операт здач. Сущн функцион стр-ры заключ в том, что выполнение ф-ций по конкр вопросам возлаг на спец одного профиля, кот объедин в структ подраздел и принимают реш, обязат для произв подраздел. Созд предпосылки для компетентн реш конк задач, предост большие возможн для перспект реш. Не соблюд принцип единоначалия, что может приводить к дублир и противоречив команд, создавать условия для уклон от вып работ и непропорцион загруж подраздел. Недост: в одно произв подраздел или к одному исполнит поступ команды от многих функцион служб. Возник проблема взаимного соглас этих команд, сниж ответствен исполнит за вып своих обязан вследствие обезлички. Лин-функцион стр-ра сочет преимущ первых двух стр-р. Лин органы приним реш и осущ управл возд, а функцион руковод обеспеч реш спец вопросов. Сильнее действует принцип единоначалия, устран усл для противоречив распоряж, выше уровень компет при реш конкр задач, выше ответствен лин и функцион руковод за результ своего труда и труда подчин. Лин-штабная стр-р: функционир органы наход в подчин лин руковод. Их распоряж отдаются произв подраздел только после соглас с ними, что спос более компет и быстрому реш вопросов. Организ управл предусм создание специализир комплексн функцион подраздел – штабов, подчин лин руковод. Штаб не наделен правом приним реш. Он вып ф-ции совещат органа, готовящего проекты реш. Недост: чем крупнее пр-во и разветвлен аппарат управл, тем сложнее коорднир работу лин руковод. Также в стр-ре нет прочных связей между функион службами, в рез-те чего наблюд плохое взаимод и параллелизм в работе.

Дивизион стр-ра: деление предпр происх по 3 признакам – продукту, потреб и региону. Подраздел действуют как самост предпр и подчин только центр органу управл. Выбор конкр типа дивизион стр-ры зависит от того, какой фактор особенно важен для предпр – продукт, покуп или регион. При этой стр-ре управл производствен направл обязан вести подгот пр-ва, рац организ труд при оптим использ сырьевых, матер и энергетич ресурсов и осущ контроль за работой подчин. Ответсвен возлаг на произв отделения. Дан стр-ры спос развитию предпр, повыш самост мен и степень их ответсвен., создают хорошие усл для подгот мен высшего звена. Не исключ дублир в работе подраздел, не обеспеч достат общения между специалистами разл отделов и не позвол осущ действит контроль со стороны центр органа упр.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую ин­фор­мационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децен­трализовано.

В отличие от механической струк­туры органическая является более гибкой, адаптивной формой управ­ления. Для нее харак­терно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения ме­неджеров.

Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материаль­ных и че­ловеческих ресурсов, то часто создаются специальные управ­ленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.

Она предусматривает обеспечение централи­зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти­визацию деятельности функциональных подразделений.

Для вы­полнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты про­должают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

6. Информация, информационный процесс и коммуникации в менеджменте.

Под информацией понимается «отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях».В процессе управления информация – это совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой системы и внешней среды. Для того чтобы получить информацию требуется собрать данные, обработать их, привести в форму, удобную для последующего использования и передать пользователям полученные результаты. Пользователи могут уточнить, какие данные нужно собирать, а также скорректировать методы их обработки и формы представления полученных результатов.

Cвойства информации и операции с ней.

Информация обладает двумя свойствами, делающими ее незаменимой в процессе управления: способностью отражать события, процессы, явления, возможностью преобразовываться, обрабатываться, храниться, многократно использоваться.

Управленческая информация представляет собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем организации, о ее внутренней и внешней средах. Операции с управленческой информацией: сбор и переработка информации; фиксация информации; консервация информации; транспортировка информации; кодировка; мультипликация информации; хранение информации; преобразование; передача; синтез; сортировка информации; аналитическая обработка, классификация, аннотирование, оценка, контроль за эффективностью использования, уничтожение. Основные требования к управленческой информации: объективность, достоверность, надежность; полнота, доступность (комплексность, краткость, наглядность, выразительность; оптимальность, оперативность и своевременность.

Информационные системы и их типы.

Информационную систему функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их систематизацию и соответствующую обработку, хранение, распределение и отправку полученной информации потребителю для использования в управлении предприятием. Функционирование сформированных информационных систем в совокупности можно определить как процесс, который призван обеспечить:

–выбор и формирование цели управляемого объекта – руко­водство;

– разработку методов и определение средств достижения управляемым объектом его цели – планирование;

– нормальное протекание управляемого процесса по задан­ной программе – регулирование;

- повышать степень обоснованности и обеспечивать своевременность принимаемых решений;

-обеспечивать рост эффективности управления, повышать производительность труда и прибыльность.