- •Стратегический маркетинг Рекомендовано
- •Рецензенты:
- •Предисловие
- •Обучение: укрупненные этапы, трудоемкость, результаты
- •Тема 1. Концепция стратегического маркетинга
- •1.1. Состояние и стратегические тенденции развития экономики некоторых стран
- •Состояние экономики некоторых стран в 1997 г.*
- •Некоторые характеристики экономики сша и России*
- •Структура ввп, %, по отраслям и сферам хозяйства сша*
- •Структура конечного использования ввп, %, в сша*
- •"Инвестиции в человека", в % к производственным капиталовложениям* в сша**
- •Стратегические тенденции развития экономики промышленно развитых стран (оценка автора)
- •1.2. Взаимосвязи принципов управления экономикой и стратегическим маркетингом
- •Принципы управления экономикой
- •1.3. Цепочка: потребности, ценности, товары, рынки, потребители
- •1.3.1. Потребности
- •Социальные потребности:
- •Потребности в уважении:
- •Потребности в самовыражении:
- •Матрица потребностей
- •1.3.2. Ценности
- •Точки зрения различных авторов на понятия "ценности"
- •Классификация ценностей
- •1.3.3. Товары
- •Структура затрат за жизненный цикл грузовых автомобилей типа газ 51
- •Матрица "Рынок — товар"
- •Пример сетки предварительных оценок Источник: Консалтинговая группа мда /19/
- •1.3.4. Рынки
- •Формы рынка
- •1.4. Стратегический маркетинг как первая стадия жизненного цикла объектов и первая общая функция управления
- •Классификация видов маркетинга
- •Функции и задачи стратегического маркетинга
- •1.5. Классификация объектов стратегического маркетинга
- •Классификация объектов стратегического маркетинга
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 2. Повышение конкурентоспособности цель стратегического маркетинга План:
- •2.1. Понятия "конкуренция", "качество", "конкурентоспособность", "конкурентные преимущества"
- •2.2. Закон экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда
- •Динамика структуры совокупного труда в среднем по единице автомобиля "газ 53а" за 10 лет его использования (цифры ориентировочные)
- •Структура затрат материальных ресурсов по стадиям жизненного цикла и вариантам конструкции изделия
- •2.3. Основы измерения конкурентоспособностиРазных объектов
- •2.3.1. Товар
- •Пример оценки конкурентоспособности воздушных поршневых компрессоров производительностью около 20 мз/мин
- •2.3.2. Организация-производитель
- •Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя
- •2.3.3. Страна
- •Показатели конкурентоспособности страны и их значимость
- •Исходные донные (расчетные) для корреляционного анализа по некоторым странам за 1995 г.
- •Нормативы по частным показателям конкурентоспособности страны
- •2.3.4. Отрасль, регион (республика, край, область и т.П.)
- •2.3.5. Исходные данные для расчета и анализа конкурентоспособности
- •Исходные данные для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (форма)
- •2.4. Механизм действия закона конкуренции
- •2.5. Стандартизация как один из инструментов управления конкурентоспособностью
- •2.6. Конкурентные преимущества объектов: сущность, классификация, управление
- •Классификация конкурентных преимуществ объектов
- •2.7. Национальная идея повышения конкурентоспособности россии и подготовка кадров
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 3. Системный подход к управлению план:
- •3.1. Сущность системного подхода*
- •Основные термины и понятия в области системного подхода
- •3.2. Классификация систем
- •Классификация систем
- •3.3. Свойства систем
- •Свойства систем
- •3.4. Правила применения системного подхода
- •Показатели товара по уровням иерархии (фрагмент)
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 4. Научные подходы к управлению План:
- •4.1. Структурный подход
- •4.2. Маркетинговый подход
- •4.3. Функциональный подход
- •Различия функционального и предметного подходов к развитию структуры фирмы
- •Различия функционального и предметного подходов к развитию продукции фирмы
- •4.4. Воспроизводственный подход
- •Пример динамики воспроизводственного цикла товара
- •4.5. Нормативный подход
- •4.6. Комплексный подход
- •4.7. Интеграционный подход
- •4.8. Динамический подход
- •4.9. Процессный подход
- •4.10. Оптимизационный подход
- •4.11. Директивный подход
- •4.12. Поведенческий подход
- •4.13. Ситуационный подход
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 5. Структура системы стратегического маркетинга и краткое содержание ее компонентов План:
- •5.1. Структура системы стратегического маркетинга
- •"Выход" системы
- •"Вход" системы
- •Обратная связь
- •5.2. Внешняя среда системы
- •5.2.1. Макросреда
- •Сферы и факторы макросреды фирмы
- •5.2.2. Инфраструктура региона
- •Влияние факторов инфраструктуры региона на удовлетворение потребностей населения и улучшение работы фирмы
- •5.2.3. Микросреда организации
- •Факторы и показатели микросреды фирмы
- •5.3. Подсистема научного сопровождения системы
- •Сравнительная характеристика методов управления
- •Методы принуждения
- •Методы побуждения
- •Методы убеждения
- •5.4. Целевая подсистема
- •5.5. Обеспечивающая подсистема
- •5.5.1. Правовое обеспечение
- •Правовое регулирование деятельности компании и ее хозяйственных отношений стратегического характера
- •5.5.2. Методическое обеспечение
- •5.5.3. Ресурсное обеспечение
- •5.5.4. Информационное обеспечение
- •5.6. Управляемая подсистема
- •5.6.1. Повышение качества товаров
- •Классификация товаров (фрагмент) по признаку количества показателей назначения для оценки их полезного эффекта
- •4. Показатели эргономичности товара*
- •Влияние показателей технологичности объекта на капитальные (числитель) и текущие (знаменатель) затраты по стадиям жизненного цикла объекта
- •6. Показатели эстетичности товара.
- •7. Показатели стандартизации и совместимости товара (объекта).
- •Источники экономического эффекта и возможные потери от унификации объектов по стадиям их жизненного цикла
- •Пример унификации болтовых соединений
- •8. Патентно-правовые показатели товара.
- •9. Показатели качества сервиса товара.
- •5.6.2. Ресурсосбережение
- •5.6.3. Повышение качества сервиса товаров
- •5.6.4. Развитие производства
- •Организационно-техническое развитие производства
- •Исходные данные для оценки, анализа и прогнозирования организационно-технического уровня производства
- •Социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды
- •Инвестиционная деятельность организации по развитию производства
- •5.6.5. Расширение рынка сбыта товаров
- •5.7. Управляющая подсистема
- •Принципы управления персоналом
- •Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 6. Методы прогнозирования в стратегическом маркетинге План:
- •6.1. Сущность, принципы и классификация методов прогнозирования
- •Наиболее актуальные темы пятого японского прогноза 1992 г. (расположены по рангу, определенному экспертами)*
- •Оценки актуальности тематики японо-германского прогноза 1995 г.*
- •Краткая характеристика методов прогнозирования управленческих решений
- •6.2. Методы экстраполяции
- •6.3. Параметрические методы
- •6.4. Экспертные методы
- •Результаты экспертной оценки
- •Весомость параметров(а)
- •6.5. Сущность нормативного, экспериментального, индексного методов прогнозирования Сущность нормативного метода
- •Сущность экспериментального метода
- •Сущность индексного метода
- •6.6. Организация работ по прогнозированию
- •Принципы организации работ по прогнозированию
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 7. Функционально-стоимостный и другие виды анализа в стратегическом маркетинге План:
- •7.1. Сущность и принципы анализа
- •7.2. Методы и приемы анализа
- •Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения
- •7.3. Факторный анализ с применением эвм
- •Основные параметры корреляционно-регрессионного анализа
- •7.4. Сущность, принципы и организация проведения функционально-стоимостного анализа (фса)
- •7.5. Основные этапы проведения фса (на примере машиностроения)
- •7.5.1. Подготовительный этап
- •7.5.2. Информационный этап
- •Расчет прямых производственных затрат на изготовление изделия, узлов, деталей
- •7.5.3. Аналитический этап
- •Матрица функций (форма)
- •7.5.4. Творческий этап
- •Метод мозгового штурма фса
- •7.5.5. Исследовательский этап
- •7.5.6. Рекомендательный этап
- •7.5.7. Этап внедрения
- •7.6. Системный анализ организации
- •Исходные данные к анализу платежеспособности предприятий, рассчитанные по сводным показателям отчетных балансов, тыс. У. Е., на 01.01 и (в скобках) 01.04 (пример условный)
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 8. Стратегические прогнозы рыночных возможностей организации План:
- •8.1. Прогнозирование спроса и развития ценностей организации
- •Исходные данные, тыс. Шт., для анализа динамики доли рынка
- •Факторы товара и рынка, обеспечивающие успех продавца на том или ином сегменте (в порядке убывания их важности для потребителя)
- •8.2. Стратегическая сегментация рынка и позиционирование товара
- •8.3. Организация рекламы товара
- •8.4. Стратегические решения по сбыту товара
- •8.4.1. Экономическая роль каналов сбыта
- •8.4.2. Вертикальная структура сбытового канала
- •Критерии выбора сбытового канала
- •8.4.3. Стратегии охвата рынка
- •8.4.4. Коммуникационные стратегии в канале сбыта
- •8.4.5. Стимулирование сбыта
- •8.5. Прогнозирование качества сервиса товара
- •Оценка качества сервиса товара
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 9. Формирование стратегических цен План:
- •9.1. Сущность и виды цен
- •9.2. Международная практика формирования цен
- •9.3. Факторы ценообразования
- •Классификация факторов ценообразования
- •9.4. Методы прогнозирования цен
- •9.5. Выбор стратегии ценообразования
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 10. Разработка стратегического управленческого решения План:
- •10.1. Сущность и классификация управленческих решений
- •10.2. Требования к качеству организационно-экономических управленческих решений
- •10.3. Обеспечение сопоставимости управленческих решений
- •Исходные данные для учета фактора времени при оценке эффективности вариантов строительства объекта при ставке накопления, равной 0,1
- •10.4. Оценка рисков при принятии решений
- •Значения поправочного коэффициента (р), учитывающего вид риска
- •Экспертная оценка степени влияния факторов внешней среды на различные типы проектов
- •10.5. Методы оптимизации решений
- •10.6. Экономическое обоснование решений
- •10.7. Технология и организация разработки рсшемый
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 11. Разработка нормативов конкурентоспособности и стратегии организации План:
- •11.1. Анализ конкурентных преимуществ организации
- •11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по м. Портеру
- •11.1.2. Анализ конкурентных преимуществ на основе идей ж.-ж. Ламбена
- •Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
- •Основные характеристики для совершенной (чистой) конкуренции и монополии
- •11.1.5. Конкурентные преимущества организации
- •Конкурентные преимущества организации (форма)
- •11.2. Разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации
- •Индикаторы конкурентоспособности товара
- •11.3. Методические основы формирования стратегии организации
- •Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке
- •Основные варианты возможностей роста фирмы
- •11.4. Состав и содержание стратегии организации
- •11.5. Формирование портфелей новшеств и инноваций
- •Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации
- •Основные типы воспроизводства товаров
- •Портфель инноваций, подлежащий внедрению в организации (примерная форма)
- •Портфель новшеств организации, подлежащих разработке и продаже (примерная форма)
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 12. Инновационная деятельность организации по выполнению ее стратегии План:
- •12.1. Сущность, классификация и кодирование инноваций
- •Классификация инноваций
- •12.2. Классификация инновационных организаций
- •Классификация инновационных организаций
- •12.3. Отличительные черты специализированных и комплексных инновационных организаций
- •Отличительные черты прогрессивных специализированных и крупных комплексных инновационных организаций (ио)
- •Общие сравнительные характеристики глобальной и мультинациональной компании /23/
- •Стили поведения фирм на международном рынке (eprg-профиль) /23/
- •12.4. Структуры инновационных организаций
- •Шкала нестабильности внешней среды фирмы /18/
- •Типы структур организаций
- •12.5. Организация ниокр
- •12.5.1. Задачи, принципы ниокр
- •12.5.2. Патентно-лицензионная деятельность инновационной организации
- •12.5.3. Основы инновационного проектирования
- •12.5.4. Экспертиза инновационных проектов
- •12.6. Тенденция развития технологий и их классификация
- •Классификация технологий
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Тема 13. Оперативное управление выполнением стратегии организации План:
- •13.1. Задачи и этапы оперативного управления выполнением стратегии организации
- •Сводные данные по стратегии организации для оперативного управления ее выполнением (примерная форма)
- •13.2. Сетевые модели и оперограммы в оперативном управлении
- •13.3. Учет и контроль выполнения стратегии организации по срокам, качеству, затратам
- •13.4. Анализ эффективности выполнения стратегии организации
- •Исходные данные для расчета интегрального показателя эффективности использования ресурсов
- •13.5. Мотивация соблюдения концепции маркетинга и нормативов конкурентоспособности, выполнения стратегии организации
- •Краткие выводы
- •Контрольные вопросы
- •Понятийный аппарат
- •Библиографический список
- •Содержание
- •Тема 1. Концепция стратегического маркетинга 7
- •Тема 2. Повышение конкурентоспособности цель стратегического маркетинга 40
- •Тема 3. Системный подход к управлению 85
- •Тема 4. Научные подходы к управлению 104
- •Тема 5. Структура системы стратегического маркетинга и краткое содержание ее компонентов 127
- •Тема 6. Методы прогнозирования в стратегическом маркетинге 189
- •Тема 7. Функционально-стоимостный и другие виды анализа в стратегическом маркетинге 207
- •Тема 8. Стратегические прогнозы рыночных возможностей организации 239
- •Тема 9. Формирование стратегических цен 263
- •Тема 10. Разработка стратегического управленческого решения 277
- •Тема 11. Разработка нормативов конкурентоспособности и стратегии организации 304
- •Тема 12. Инновационная деятельность организации по выполнению ее стратегии 336
- •Тема 13. Оперативное управление выполнением стратегии организации 371
Пример оценки конкурентоспособности воздушных поршневых компрессоров производительностью около 20 мз/мин
Образец
|
Полезный эффект, млн. м3 воздуха
|
Сово-купные затра-ты, млн. руб. |
Эффек-тив-ность, м3/руб.
|
Конкурен-тоспособ-ность по отношению к лучшему образцу |
Вывод
|
Проектируемый (вариант № 1) |
6,5
|
2,4
|
2,7
|
0,84
|
Неконкурентоспособен
|
Проектируемый (вариант № 2) |
8,8
|
2;6
|
3,4
|
1,06
|
Конкурентоспособен, но незначительно |
Конкурент № 1 |
5,8 |
2,2 |
2,6 |
0,81 |
Неконкурентоспособен |
Конкурент № 2 |
7,2 |
2,3 |
3,1 |
0,97 |
Неконкурентоспособен |
Конкурент № 3 |
8,0 |
2,5 |
3,2 |
1,00 |
Лучший образец — аналог |
По формулам (2.10)...(2.13) можно оценивать конкурентоспособность только однопараметрических объектов (простые машины, оборудование, сырье, материалы, топливо, энергия и т. п.). Показатели, входящие в формулы, берутся из оперативного или статистического учета либо прогнозируются по методам, изложенным в /30/.
Конкурентоспособность многопараметрических объектов (страна, отрасль, регион, организация, товары широкого потребления, сложная техника, приборы, документы, специалисты и т. п.) можно оценивать с применением экспертных методов /30/).
На конкурентоспособность "выхода" организации влияют качество ее "входа" и качество процесса (организационно-технического уровня производства), а также качество сервиса товара у потребителя (см. темы 3, 4).
2.3.2. Организация-производитель
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций. Отметим, что подходы к оценке конкурентоспособности для стадий стратегического и тактического маркетинга не могут быть одними и теми же. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу (см. п. 4.8), прогнозированию будущих состояний в настоящем через прошлое.
На основе анализа международного опыта, Н.К. Моисеева приходит к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций /23/. Рассмотрим их вкратце.
Первый подход — изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ — заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.
Второй подход — оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у организаций отрасли отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов для вступления в отрасль.
Третий подход — структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относятся: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.
Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность организаций:
• потенциал рынка (возможная емкость);
• легкость доступа;
• вид товара;
• входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);
• однородность рынка;
• структура отрасли или конкурентные позиции фирм;
• степень вовлечения фирм в данную отрасль;
• возможность технологических нововведений;
• экономия на масштабе;
• диверсификация фирм.
Четвертый подход — функциональный заключается в определении соотношения: издержки — цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т.д. Примером определения конкурентоспособности может служить методика консультационной американской фирмы "Дан энд Брэдстрит", в основе которой лежат три группы показателей рыночной деятельности:
1) показатели эффективности производственно-сбытовой деятельности организации — отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу;
2) показатели интенсивности использования основного и оборотного капитала — отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу;
3) показатели финансовой деятельности организации — отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашенному в течение года), период оплаты текущих счетов, отношения текущего долга к стоимости: материальных активов, материально-производственных запасов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, долгосрочных обязательств — к чистому оборотному капиталу.
Функциональный подход позволяет оценить конкурентоспособность отдельных организаций или корпораций. В этом случае также применяются показатели производительности труда как отношение добавленной стоимости к общему количеству занятых в организации или отношение чистой добавленной стоимости к тому же показателю.
Сопоставление перечисленных показателей позволяет определить уровень конкурентоспособности организации. Например, разрыв в производительности труда в 10% и более заключает в себе угрозу конкурентоспособности.
Дополнительно в качестве показателей конкурентоспособности организации используются рентабельность инвестиций и норма прибыли.
"Методы измерения конкурентоспособности производителя (организации, отрасли), основанные на функциональном подходе теории эффективной конкуренции, получили распространение в США и странах Западной Европы и могут быть рекомендованы для использования отечественными организациями-экспортерами", —отмечает Н.К. Моисеева.
Пятый подход — оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами.
Эта процедура проводится в три этапа:
1) установление рынка (рынков), на котором может присутствовать донный продукт, требования к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;
2) решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности;
3) анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа— определить продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.
Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные показатели. Например, в литературе приводятся многоугольники сравнительных характеристик конкурентоспособности предприятий А и В по восьми векторам компетентности: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка.
Шестой подход — матричная методика оценки конкурентоспособности "Бостонской консалтинговой группы" (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых БКГ матриц:
• в формирование наличности (доля рынка) — использование наличности (темпы роста объема продаж от 0 до 25%) — (рис. 2.6);
• эффективность издержек — эффект дифференциации (рис. 2.7) и др. матрицы.
Рис. 2.6. Матрица "Доля рынка — темпы роста" Бостонской консалтинговой группы
Приведенная на рис. 2.6 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли ("Звезда"), Вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. Но если Ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("Собака"), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
Рис. 2.7. Новая схема анализа БКГ (Бостонская консалтинговая группа)
Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя Н.К. Моисеева предлагает определять по формуле
где Кп — общий показатель конкурентоспособности производителя;
Jт — индекс конкурентоспособности по товарной массе;
Jэ — индекс относительной эффективности.
В свою очередь, в состав показателей эффективности деятельности организации входят показатели рентабельности (продаж, активов, основного капитала, собственного капитала), объема продаж (производительность, оборачиваемость по видам капитала, активам, материальным запасам и др.). В работе /23/ дан расчет перечисленных показателей, методика расчета Jт и Jэ не приводится.
М.И. Круглов /18/ конкурентоспособность организации — производителя товара предлагает оценивать по (2.14), а индекс конкурентоспособности по товарной массе — по формуле (2.15).
где р — число видов производимого товара (i = 1, 2..., р);
ni, niб — количество товара i-го вида, предлагаемого на рынке конкурирующими сторонами;
βi — коэффициент значимости i-го товара в конкуренции на рынке, ;
Кi, Кiб — комплексные показатели качества конкурирующих товаров — данного и базового, с которым ведется сравнение;
Зi, Зiб — затраты на приобретение и использование этих товаров за их жизненный цикл.
Индекс относительной эффективности организации-производителя М.И. Круглов предлагает определять по аналогичной (по конструкции) формуле
где k — количество показателей эффективности производства (j = 1, 2,... k);
γi — коэффициент значимости показателя эффективности, ;
Ej, Еjб — частные показатели эффективности данной организации и организации-конкурента (например, производительность труда, коэффициенты отдачи основного и оборотного капиталов, рентабельность продукции, коэффициент финансовой устойчивости).
Общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций (предприятий, фирм, компаний и других производителей товаров) пока нет. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности объектов в условиях российской экономики, по нашей оценке, находится в настоящее время (1999 г.) почти на нулевом уровне. Поэтому мы приводим опубликованные методические подходы к этой проблеме. Надеемся, что читатель с нашей помощью разберется в теоретической новизне и практической ценности предлагаемых методик.
В чем преимущества рассмотренных шести подходов и методик оценки конкурентоспособности организации-изготовителей? Во-первых, рассмотренные подходы широко применяются в мировой практике и являются инструментом взгляда в будущее. Во-вторых, методики оценки конкурентоспособности носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.
А недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей видятся в следующем.
1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают воздействие на них или применение научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего, системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. "У кого что болит, тот о том и говорит", — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т.д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно?
2. Промышленно развитым странам, по сравнению с Россией, значительно легче, так как: они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран; могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые "автоматически" выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и др., а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качество управленческого решения.
3. Считаем с методической точки зрения неправомерно обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации определять умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем западной) учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента. Мы убеждены, что лучшую, признанную в данной стране переводную учебную и научную литературу по экономическим специальностям и направлениям должны иметь все республиканские, областные и городские библиотеки, библиотеки вузов. Наши экономисты, менеджеры, специалисты, преподаватели, студенты должны иметь свободный доступ к достояниям мировой теории и практики. А в настоящее время даже Российская Государственная библиотека в своем фонде не имеет необходимого комплекта литературы в данной области. Вместе с тем, считаем, что переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам в качестве основной. В России достаточно отечественных высококачественных учебников. Переводная же литература может быть рекомендована студентам только как справочная, дополнительная.
По методике оценки конкурентоспособности организации наше предложение заключается в следующем:
• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
отдельно анализировать эффективность деятельности организации, исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
отдельно рассчитывать показатель устойчивости функционирования организации;
прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на пять лет.
Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике конкурентоспособность организации определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, по формуле
где аi — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период, доли единицы, i = 1, 2,...n, ;
bj — показатель значимости j-го рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5;
Кij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке, рассчитываемая по формуле (2.10).
Удельный вес i-го товара организации в объеме продаж определяется по формуле
где Vi — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. у. е.;
V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. у. е.
Пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 2.5.
В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко, особенно с товаром "А", такие товары обычно присутствуют на разных рынках.
По формуле (2.17) рассчитаем конкурентоспособность организации:
Таблица 2.5