28.Теория мотивации Портера-Лоулера (1968 год).

Даная теория объединяет теории ожидания и справедливости. В ней рассматриваются 5 переменных:

1. Восприятие;

2. Затраченные усилия;

3. Достигнутые результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворенности.

По этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей работы, а также осознание своей роли и личного вклада. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью удовлетворенности, а также в том, что данный уровень усилий обеспечит определенный уровень вознаграждения.

В данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, которое выражается в удовлетворении работником своих потребностей через вознаграждение за достигнутые результаты.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

1. Затраченные усилия;

2. Способности, характерные особенности;

3. От осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от двух переменных:

1. Ценность вознаграждения;

2. На сколько человек верит в существование прямой зависимости затраченных усилий от возможного вознаграждения.

Удовлетворение является измерителем того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле для данного человека. Эта оценка будет влиять на восприятие работником последующих ситуаций.

26.Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как: высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

27. Теория справедливости  Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости27. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

32.Организация (в переводе с фр. organization – устраиваю).

Само понятие «организация» можно рассматривать с нескольких позиций:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы. В данном случае такой процесс направлен­ на внутреннюю упорядоченность и согласованность взаимодействия автономных частей целого. Поэтому организация с этих позиции может выступать как система.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями или деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей).

Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

1) Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2) Наличие, по крайней мере, одной цели или желаемого конечного результата, который принимается как общий всеми членами данной группы.

3) Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

В качестве наиболее общего определения может использоваться следующее: организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время при минимальных затратах факторов производства.

В качестве отличительных критериев при сравнении отдельных организаций могут выступать функции, методы и принципы управления, а также сложность выполняемых организацией операций и т.д. Вместе с тем имеются и общие для всех организаций характеристики (элементы). К ним относятся:

 

1. Ресурсы, которые организация преобразует для достижения своих тактических и стратегических целей. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды, как одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно. Внешняя средаорганизации представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри нее. Она, как правило, находится за пределами досягаемости менеджеров данной организации. Факторами внешней среды являются: политика, технология, общество, конъюнктура рынка, рынок рабочей силы, нормы общественной жизни. Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри нее, которые являются результатом управленческих решений: цели организации, организационная структура, задачи, технология, люди (трудовые ресурсы).

3. Разделение труда, которое предусматривает разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда появилось такое понятие как «горизонтальное разделение труда», представляющее собой создание подразделений (отделов, служб), за которыми закрепляются только им присущие задачи, и которые добиваются только им присущих целей. При этом координация деятельности для достижения общих целей является следствием разделения труда по вертикали, что, по сути, представляет собой само управление.

4. Управление. Когда люди объединяют свои усилия ради получения каких-то результатов, сразу возникает потребность в управлении, а именно в организации и координации их совместной деятельности. В малых организациях четкой линии управления может и не быть. Здесь координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. В сложных организациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы.

Любая организация имеет свою внутреннюю и внешнюю среду, в которой осуществляются ее операции.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на происходящие здесь процессы.

К числу факторов внутренней среды относят: цели, структуру, задачи, технологии, организационную культуру и персонал.

Цели. Организацию можно рассматривать, как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе.

Структура – представляет собойлогические взаимоот­ношения уровней управления и функциональных облас­тей, построенные в такой форме, которая позволяет наи­более эффективно достичь целей организации.

Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений внутри каждого уровня. Подразделения и работа, которую они выполняют могут быть определены как функциональные области (например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование).

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности.

Технология – это средство преобразования различных видов ресурсов – будь то люди, информация или материалы – в искомые продукты и услуги.

При этом задачи и технология тесно взаимосвязаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Организационная культура. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет культуру организации или ее нравственный облик. Каждая организация стремиться иметь свою собственную мораль и обычаи.

Персонал – работники, обладающие квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей.

Внешняя среда организации характеризуется совокупностью переменных, которые находятся за ее границами, и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента

Внешнюю среду организации составляют две группы факторов:

1) факторы прямого воздействия: ресурсы (материальные, трудовые, финансовые), поставщики, конкуренты, покупатели (клиенты), партнеры по бизнесу, государство и его структуры.

2) факторы косвенного воздействия:

- культура, мораль, традиции;

- демографические факторы – половозрастной состав населения, коэффициенты смертности и рождаемости, динамика спроса и т.д.

Например, сокращение коэффициента рождаемости может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению населения может привести к заметному изменению вкусов населения, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, специальное обслуживание и т.д.

- экономические факторы – оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики как; динамика и темпы роста валового национального продукта, оплата труда, его производительность и др.;

- политические факторы – касаются таких явлений общественной жизни как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характер проводимых реформ.

Например, политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики.

- технологические факторы – отражают уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли;

- международное окружение.

 

 

Различают формальные и неформальные организации.

Формальные организации – это организации, имеющие четко определенные цели, задачи, структуру и связи. Их деятельность регламентируется учредительными документами, нормативными актами и положениями. Формальные организации возглавляются руководителями (назначенными или избранными).

Все формальные организации делятся на простые, имеющие одну цель, и сложные – многоцелевые.

Во всех формальных организациях существуют также неформальные организации, которые представляют собой стихийно образовавшиеся (возникшие сами по себе) группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей (цели).

В основе их деятельности лежит концепция малых групп, согласно которой взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей, таким образом, и составляет базис неформальной организации.

В этом случае между людьми возникает или психологическая близость (симпатия, уважение, дружба), которая помогает работе коллектива или отрицательные эмоциональные отношения (антипатия, неуважение, пренебрежение, вражда), которые могут вредить успеху дела.

Организация не может удовлетворить всю широту интересов людей, т.к. у человека существуют потребности в общении, признании, взаимной симпатии, выявлении общих интересов и увлечений. Это и служит той питательной средой, на которой в производственных коллективах образуются малые неформальные группы. Они состоят, как правило, из 2 - 5, иногда более человек. Эти люди стремятся к тесным личным контактам не только в деловых вопросах, но и вне работы, сохраняя при этом некоторую замкнутость (психологический барьер) по отношению к другим членам коллектива.

Примером неформальных групп могут служить компании рыболовов, охотников, любителей музыки, спорта, туризма и т.д.

Выде­ляют следующие основные признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль, который неформальные организации осуществляют за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов при­емлемого и, соответственно, неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формаль­ной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организа­циях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переме­нам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры или неформальные руководители группы, которых признает данная группа. Сфера влияния неформального лидера может выходить за админист­ративные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные фун­кции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. Его личность определяет систему принимаемых группой норм и ценностей.

Неформальные группы не нуждаются в какой-либо регламентации со стороны администрации, и сами прекрасно решают свои внутригрупповые задачи. Тем не менее, руководитель обязан способствовать деятельности подобных неформальных групп с положительной направленностью: выделять транспорт, уделять внимание, помогать им материально, прислушиваться к их нуждам и запросам.

К примеру, одна американская фирма ("Коргинг гласс") установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между со­трудниками, а другая ("МММ" – США) организует клубы с це­лью повышения вероятности случайных бесед, способствую­щих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Товарищеские контак­ты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Руководитель коллектива, таким образом, должен знать его неформальную структуру, лидеров этих структур и через них, устанавливая с ними хорошие деловые отношения, положительно влиять на работу организации. Это особенно актуально, когда в неформальной группе задействовано большое количество людей, что ведет к усилению власти нео­фициальной группы.

Наиболее распрост­раненное использование и злоупотребление этой властью выра­жается в форме неофициального общения (так называемый "тайный" телеграф). Ни одни новости не передаются так бы­стро, как по неформальным каналам. Неформальные коммуникации – это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть.

Другим способом, который пользуется неформальной группой для того, чтобы проявить свою власть, является ееспособность действовать или бездействовать. В практике управления име­ется немало примеров, когда организации буквально были поставлены "на колени" несанкционированным менеджментом (сюда не вклю­чаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Встречаются неформальные группы с отрицательной направленностью, у которых выработались нормы, ценности и установки, противоречащие общепринятым нормам. Они могут свести на нет усилия руководителя по становлению коллектива и налаживанию в нем дисциплины.

К таким группам относятся любители выпить, расхитители общественной собственности, которые создают обстановку круговой поруки.

Кроме того, несанкционированное установление производственных норм – это также один из путей, благодаря которому неформальные груп­пы оказывают негативное влияние на людей.

Выявив такую группу, необходимо удалить лидера, после чего она распадется сама собой.

Как же руководитель может заставить работать неформальную группу на благо всей организации?

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформаль­ная организация может быть ценной, чтобы помочь менедже­ру достичь своих целей.

В-третьих, ему необходимо выявить неформальных лидеров и попытаться управлять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные органи­зации продолжают существовать.

Оптимальным состоянием коллектива будет такое, когда формальная и неформальная его структуры совпадают, т.е. когда официальными руководителями являются самые авторитетные члены группы.

В этом случае официальные группы, сохраняя все свои характеристики, одновременно могут обладать лучшими свойствами неформальных групп: теплыми дружескими контактами, дружелюбием и взаимной симпатией, готовностью к содействию и взаимопомощи.

Как же люди попадают под влияние неформальных образований? Существует так называемый феномен группового давления или конформизм.

Люди бывают конформные и нонконформные.

Конформный человек легко поддается давлению группы, что проявляется в изменении его первоначальных поведения и установок в соответствии с позицией большинства.

Нонконформный человек проявляет независимость суждений, самостоятельность позиции, устойчивость к групповому давлению.

Специальные исследования показали, что около 40% участников проиллюстрировали конформное поведение. Все испытуемые утверждали, что мнение большинства "давит" весьма сильно и даже нонконформные люди признались, что противостоять мнению группы очень тяжело.

На основании вышесказанного вычленим причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения. Их можно сгруппировать по пяти основным направлениям:

1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребнос­ти в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к не­формальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь, которая выражается, в том, что люди охотнее прибегают к помощи своих коллег, нежели к помощи формального начальника, опасаясь непонимания или критики с его стороны (здесь сра­батывает принцип "не создавай проблемы начальству").

3) защита, которую люди желают получить при вступлении в неформальную орга­низацию;

4) общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внут­ренних контактов довольно слабая, а иногда руководство наме­ренно скрывает от своих подчиненных определенную информа­цию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформаль­ным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

 

 

Главной целью разделения труда является специализа­ция работников на выполнении отдельных видов работ, опера­ций и процедур. Распределение работы между участниками тру­дового процесса осуществляется по профессиональному признаку. При этом степень и глубина учета квалификации определяет эффективность труда, а также личный трудовой вклад исполнителей.

Рассмотрим существующие виды разделения труда.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности посредством ее разделения на состав­ляющие компоненты. В данном случае происходит расчленение общего производствен­ного процесса на частные, а также непрерывное обособление различ­ных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знакам.

Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятель­ности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении кон­кретных трудовых операций и процедур. Например специали­зация продавцов на продаже одного какого-либо товара либо осу­ществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалифика­ции. В данном случае должен соблюдаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квали­фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работы и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Далее рассмотрим вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в орга­низации делится на составляющие части, то кому-то необходимо ее координировать для того, чтобы она была ус­пешной. В данном случае на первый план выступает обособ­ление функции управления, суть которой состоит в целенаправ­ленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации.

В роли координатора выступает менеджер (руководитель организации), который определяет круг обязанностей своих подчиненных, планирует, организовывает, координирует и контролирует все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два компонента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) иволевой (проведение их в жизнь).

В укрупненном виде вертикальное разделение труда осу­ществляется по следующим направлениям:

- общее руководство – выработка и проведение в жизнь глав­ных, перспективных направлений деятельности организации;

- технологическое руководство – предполагает разработку и внедрение прогрессивных технологий, а также может быть связано с рационализацией производственных процессов на основе внедрения современных методов управле­ния и комплексной механизации и автоматизации производства;

- экономическое руководство – предусматривает стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы;

- оперативное управление – составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструкти­рование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда, на компоненты или составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая верти­кальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий.

При этом деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

 

. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация в своей жизни проходит периоды идеи, зарождения, развития, достижения определенных успехов, ослабевания и, наконец, умирания.

Независимо от срока жизни каждая организация проживает множество изменений. Важно, чтобы руководство фирмы четко представляло, на каком этапе развития находится организация, и пересматривало стили руководства в соответствии с определенным этапом.

Жизненный цикл организации – предсказуемые изменения с определенной последовательностью в течение времени.

Жизненный цикл продукции – временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается характером процесса изменения объема производства во времени.

Выделяют полный жизненный цикл продукции – включает в себя время создания, продолжительность впуска и время эксплуатации потребителем; жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Понятие жизненного цикла необходимо для рассмотрения прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка.

Деление жизненного цикла организации на определенные временные интервалы предполагает следующие этапы.

Этап предпринимательства: характеризуется временным отсутствием четких целей, определяется жизненный цикл продукции, высокими творческими возможностями, дальнейшее существование требует стабильного привлечения дополнительных ресурсов.

Этап коллективности: характеризуется достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства.

Структура носит также неформализованный характер. Коллектив значительное время тратит на механические контакты.

Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций.

На данном этапе становится важной роль руководства организации. Здесь уже выработаны определенные правила, механизмы принятия решений. Организация старается им следовать. Роли распределены таким образом, что уход одного сотрудника не влечет за собой серьезных негативных последствий.

Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением выпуска продукции. Решения принимаются децентрализовано. Для руководства наступает этап продумывания дальнейшего движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д.

Этап упадка: наступает в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги.

На данном этапе для руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.

Важно наличие специалистов, их отсутствие только ускорит крах. Новые люди приходят и пытаются выправить ситуацию. Механизм принятия решений централизован.