Задачи работников службы контроллинга различных уровней и профессионально-квалификационные требования к ним
Критерий |
Главный контроллер |
Контроллер подразделения |
Контроллер сферы деятельности |
Контроллер проекта (программы) |
Задачи контроллера |
|
|
|
|
Область решаемых задач |
Стратегическая |
Оперативная |
Оперативная |
Стратегическая или оперативная ( в зависимости от исследуемых проекта и проблемы) |
Требования к уровню образования и владению практическими навыками |
|
|
|
|
Личностные характеристики |
|
|
|
|
Важнейшими задачами службы контроллинга являются:
-
участие в планировании генеральных целей, в стратегическом и оперативном планировании;
-
консультирование и проведение специальных экономических исследований;
-
координация разделов плана и разработка сводных планов;
-
внутрифирменное информационное обеспечение;
-
формирование методов контроллинга.
Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных методов и инструментов, в число которых, исходя из специфики деятельности предприятия, могут быть включены следующие:
-
Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.
-
Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.
-
Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
-
Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.
-
Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
-
Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.
-
Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.
-
Структуризатор - сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента "маркетинг"
-
Бенчмаркинг (Benchmarking) - система учета информации о конкурентах
-
Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management) - система учета и управления взаимоотношениями с потребителями
-
Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management) - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.
и другие.
Оценка эффективности внедрения контроллинга на предприятии. С целью оценки эффективности контроллинга на предприятии рассмотрим процесс внедрения контроллинга как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые охватывает контроллинг: планирование, учёт, анализ, контроль, мониторинг, интеграция, координация, консалтинг, информационная поддержка.
Таблица 2
Процессные изменения в управлении при внедрении контроллинга на предприятии
Функциональная область управления предприятием |
Процессное изменение в управлении |
Затраты на нововведение |
Результат от внедрения нововведения |
Стоимостная оценка процессного изменения в РГК |
Планирование |
Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования. |
Время на овладение контроллерами большего количества факторов экономической ситуации. |
Планирование более реально отражает будущее состояние экономической ситуации, уменьшаются отклонения, следовательно, более точное исполнение плана. Своевременное планирование источников покрытия вероятных убытков, дефицита средств в будущих периодах |
Повышение платёжной дисциплины – увеличение оборачиваемости средств; сокращение объёмов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, другим нецелесообразным отвлечениям средств. |
Учёт |
Построение системы управленческого учёта, учёт неявных факторов и причин изменения экономической ситуации. |
Затраты на построение системы управленческого учёта: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы. |
Учёт вменённых издержек, упущенной выгоды и т.д. Более совершенный учёт обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами. |
Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов. |
Анализ |
Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния |
Время на овладение контроллерами большего количества факторов экономической ситуации. |
Обнаружение экономических резервов в деятельности предприятия |
Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений |
Контроль |
Расширение возможностей сравнений показателей по различным факторам |
Система всестороннего контроля на предприятии |
Может быть избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит |
|
Мониторинг |
Расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации |
Обнаружение резервов и скрытых ресурсов в деятельности предприятия |
Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений |
|
Интеграция |
Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия |
Затраты на упорядочивание документооборота между подразделениями; время на овладение контроллерами новых условий информационного обмена между подразделениями и уровнями управления. |
Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда, упорядоченные информационно-материальные потоки между подразделениями |
Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда |
Координация |
Совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия. |
Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда. |
Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда |
|
Консалтинг |
Увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения |
Время на доведение информации до ЛПР и овладение последними экономической ситуации. |
Сокращение риска ошибок в принятии управленческого решения |
Стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий |
Информационная поддержка |
Расширение возможности получения своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия |
Затраты на построение информационной системы: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы. |
Единая информационная система (база) на предприятии |
Косвенно – все перечисленное в данном столбце |
Таким образом, стоимостной оценкой эффективности внедрения контроллинга на предприятиях является:
-
стоимость высвободившихся экономических ресурсов предприятия при повышении производительности труда;
-
стоимость сокращения управленческих рисков.