10)Портфельный анализ на основе матрицы бкг.
Матрица
БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для
стратегического анализа и планирования.
Создана для анализа актуальности
продуктов компании, исходя из их положения
на рынке относительно роста рынка данной
продукции и занимаемой выбранной для
анализа компанией доли на рынке.
Данный
инструмент теоретически обоснован. В
его основу заложены две концепции:
жизненный цикл товара и эффекта масштаба
производства или кривой обучения.
На
матрице по осям отображаются рост рынка
(вертикальная ось) и доля рынка
(горизонтальная ось). Сочетание оценок
этих двух показателей даёт возможность
классифицировать товар, выделив четыре
возможные роли товара для производящей
или продающей его компании.
Цель
этой матрицы – анализ актуальности
продуктов компании в зависимости от
роста рынка данной продукции и занимаемой
им доли.
Ось
Y
поделена на 2 части. В верхней части
матрицы оказываются бизнес-области,
относящиеся к отраслям с темпами роста
выше средних, в нижней, соответственно,
с более низкими.
Разбивка
матрицы по оси X
на две части позволяет выделить две
области, в одну из которых попадают
бизнес-области со слабыми конкурентными
позициями, а во вторую - с сильными.
Граница двух областей проходит на уровне
коэффициента 1,0.
«Трудные дети»
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
«Звезды»
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы»
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки»
Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
11)Портфельный анализ на основе матрицы Маккинси.
Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.
Схема матрицы General Electric/McKinsey
Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.
Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
Три области матрицы General Electric/McKinsey
В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:
Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.
Девять видов бизнеса по матрице General Electric/McKinsey
Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.
Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.
Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.
Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.
Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.
Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.
Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey
Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные недостатки матрицы заключаются в следующем: - из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений; - присутствует субъективность оценок позиций; - модель имеет статичный характер; - рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.