6. Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспро-можністю підприємства

Особливості процесу управління (планування, прогнозування та контроль) конкурентоспроможністю підприємства

Організаційна структура BNP Paribas S.A. побудована за наступним принципом:

— Національні ринки (BNP Paribas (Франція), BNL BC (Італія), BNP PARIBAS FORTIS (Бельгія), BGL BNP PARIBAS (Люксембург));

— Міжнародні ринки (Bank of the West and First Hawaiian Bank (США), BNP Paribas Polska (Польща) and UkrSibbank (Україна) (Центральна та Східна Європа), ТЕВ (Туреччина), Середземномор’я та Африка, Bank of Nanjing and Orient Commercial Bank (Азія));

— BNP Paribas Personal Finance.

Головний офіс BNP Paribas S.A. знаходиться у Парижі (Франція), де приймаються стратегічні важливі рішення, здійснюється розробка стратегії, тактики та політики банківської групи. Банку притаманна глобальна географічна організаційна структура, отже кожне регіональне відділення керується у своїй діяльності вказівками головного офісу, приймаючи їх як загальні орієнтири роботи, але при цьому володіє певним ступенем самостійності у прийнятті рішень та пристосовується до місцевих умов ведення роздрібного банківського бізнесу, враховуючи особливості розташування ринків приймаючих країн.[12]

Організація управління процесом конкурентоспроможності роздрібних банківських послуг

BNP Paribas in Consumer Finance являється одним із лідерів на ринку роздрібних банківських послуг у 85 країнах світу. Для утримання сильної конкурентної позиції на ринку банківських послуг BNP Paribas спирається на наступні фактори:

1) вихід на ринки конкретних країн здійснюється шляхом придбання широкого відомого банку-бренду в межах національних ринків;

2) найбільший вибір банківських послуг для приватних клієнтів серед усіх банків-конкурентів на глобальному ринку;

3) постійне розширення діяльності Банку за рахунок виходу на ринки країн, що розвиваються (пріоритетні ринки — Латинська Америка та Азіатсько-Тихоокеанський регіон), на яких існує високий попит у сфері роздрібного банкінгу та досить низький рівень охоплення населення фінансовими послугами; 4) постійне впровадження інновацій у процесі обслуговування приватних клієнтів, головним ресурсом виступають високо кваліфіковані людські ресурси, які забезпечують створення послуги для кожного клієнта.[4]

Зважаючи на досить високий рівень конкуренції на світовому ринку роздрібних банківських послуг, з 2000 року BNP Paribas проводить активну конкурентну політику — проникнення на нові ринки збуту за рахунок придбання національних банківських структур. У 2010 році Банк запустив рекламну компанію під лозунгом «Банк для світу, що змінюється», підґрунтям якої є раціоналізація операцій, яка сприятиме більшій економії ресурсів та підвищенню глобальної впізнаваності бренду.

Специфіка сфери діяльності (надання послуг) та наявність великої кількості банків-конкурентів змусили BNP Paribas для підтримки власної конкурентної позиції на глобальному рівні використовувати нецінові методи конкуренції, збільшити витрати на рекламу, маркетинг та інноваційні дослідження, починаючи з 2000-х років. [10]

Для успішної реалізації конкурентної стратегії кожен працівник повинен чітко усвідомити місію та завдання BNP Paribas:

1) головний актив Групи — це довіра клієнтів, яка з часом тільки зміцнюється;

2) найважливіше покликання BNP Paribas — надавати послуги своїм клієнтам, сприяти їм у досягненні їхніх цілей та будувати довготермінову співпрацю;

3) з одного боку, завдання банку — допомагати звичайним людям керувати фінансами й заощадженнями у щоденному житті, з іншого боку, банк — це фінансовий партнер, якому віддають перевагу компанії й інституційні клієнти.

Організація процесу прийняття рішень та розподіл повноважень

Рада директорів	Станом на 31.12.2011 до складу Ради директорів входить 16 чоловік (11 з яких кваліфікуються як незалежні згідно з Кодексом корпоративного управління AFEP-MEDEF . Раду директорів представляють директори 5 різних національностей, які працюють на основних ринках Банку. Директори обираються на 3 роки.
Виконавчий комітет	Виконавчий комітет складається із 18 членів, засідання якого присвячується практичній реалізації складових стратегії Банку
Комітети Ради директорів
Комітет з фінансової звітності	4 членів Всі члени є незалежними директорами, і більшість з них мають досвід і навички в галузі фінансового менеджменту, бухгалтер-ського обліку та фінансової звітності
Комітет з внутрішнього контролю та управління ризиками	3 члени 2/3 членів комітету — незалежні директори. Більшість членів є незалежними директорами і мають великі знання в області фінансів та управління ризиками.
Комітет з корпоративного управління	3 члени Всі члени є незалежними директорами і добре розбираються в корпоративному управлінні та специфіці управління в закордонних відділеннях
Комітет з компенсування	Всі члени є незалежними директорами і мають досвід в галузі компенсацій та ринкових практик в цій області.

[9]

7. Розробка загальних рекомендацій та власних узагальнень щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності продукції, підприємства чи галузі.