Стратегічна мета bnp Paribas

1) Банк входить в першу п’ятірку найбільших банків світу (за показниками капіталу, активам, кредитному портфелю) і дотримуючись своєї стратегії прагне стати основним універсальним операційним Банком для своїх клієнтів. 2) Стратегія Банку направлена на утримання лідерських позицій на ринку банківських послуг в Європі та розширення діяльності на ринках Латинської Америки та Азіатсько-Тихоокеанського регіону.

Отже, першочерговими стратегічними цілями Банку є зміцнення своїх позицій на світовому ринку як провідного Банку, який надає широкий спектр якісних фінансових послуг, подальший розвиток у сфері роздрібного бізнесу, споживчого кредитування. [4]

Головні напрямки стратегічного розвитку Банку визначені як такі:

1) Лояльність та інтенсифікація. Банк має амбіційні плани щодо збільшення своєї клієнтської бази, але перш за все, Банк цінує кожного клієнта, існуючого чи нового, і наступні декілька років ставить собі за мету стати основним міжнародним банком для клієнтів. Для того, щоб зробити свої послуги більш доступними, швидкими та зручними для клієнтів, Банк планує змінити операційну модель обслуговування клієнтів, змінити типи відділень та запропонувати комплексні рішення для клієнтів.

2) Трансформація внутрішніх процесів. Банк планує зосередитись на оптимізації існуючих процесів заради покращення обслуговування клієнтів та зниження витрат. У роздрібному бізнесі оптимізація передбачає впровадження однієї позиції, що об’єднає у собі функції і касира і операціоніста. Це надасть можливість зменшити черги у відділеннях та зробити доступ до послуг доступнішим та швидшим.

3) Організація та оптимізація мережі відділень. Банк планує оптимізувати організацію управлінням мережею відділень з метою більш ефективної та гнучкої реалізації внутрішніх процесів.

4) Ризик-менеджмент та стягнення боргів. Зосередження на реструктуризації поганих кредитів, на їх продажі, а також на поверненні боргів. Банк пропонуватиме клієнтам прогресивні програми добровільної реалізації заставного майна. Гнучкий підхід з метою уникнення судових процедур стане пріоритетом.

5) Персонал. Фокусування уваги на створенні максимально сприятливих умов для розвитку та самореалізації всіх співробітників Банку. В 2010 році було розпочато реалізацію Глобальної Програми Розвитку Талантів, завдяки якій низка співробітників Банку мала змогу розпочати програму навчання у Франції, у складі мультинаціональних груп, до яких входять представники різних національностей з країн, де представлена BNP Group. [10]

Швидкий розвиток Банку за рахунок придбань інших банківських структур з 2000 року, призвело до формування фрагментарної мережі місцевих фінансових установ з 45 брендами у 85 країнах світу. З 2010 року Банк запустив рекламну компанію під лозунгом «Банк для світу, що змінюється», підґрунтям якої є раціоналізація операцій, яка сприятиме більшій економії ресурсів та підвищенню глобальної впізнаваності бренду.

Оцінка ефективності корпоративної та конкурентної стратегій підприємства[10]

Інноваційна традиція Щодо ринку банківських Західної Європи, Франція має найвищий прогнозований ріст М-комерції протягом 2011-2016 рр. (16,5 млрд. дол.). Запровадження такої пілотної програми у сфері М-комерції в країнах Бенілюксу та Італії могла б стати основою для аналогічного росту в даних країнах протягом прогнозованого періоду.

Вихід на ринок Східної Європи Придбання Fortis для Банку означає більш міцну присутність на ринках Північної Африки та Східної Європи. Спираючись на дане придбання з додатковими інвестиціями, дозволить Банку сформувати більш збалансований роздрібний портфель в розвинутих країнах та країнах, що розвиваються. Взаємопов’язаність основних ринків несе небезпеку для Банку отримання битків за рахунок відновлення рецесії в Європі. Зокрема, інвестиції в Туреччину та Польщу забезпечить Банку довгострокову безпеку діяльності

Скорочення суверенного боргу Реструктуризація боргу Греції проілюст-рувала вплив Банку на ринки периферійних країн, що може призвести до великих збитків. Банк повинен не тільки вибудо-вувати роздрібну банківську мережу на ринках, що розвиваються, а й зменшити вплив розвинутих країн на прибутки Банку у випадку відновлення рецесії.

Консолідація зусиль Існує лише декілька інституцій, більших за Банк за загальними активами та спектром запропонованих фінансових послуг. Традиційно, це являється перевагою для Банку, але великий розмір Банку стає перепоною для структурних змін та обмежує мобільність Банку на міжнародному рівні. Крім того, складність обмежує швидкість,з якою нове керівництво може засвоювати досвід та знання щодо специфіки роботи Банку.

5.3. Пропозиції щодо удосконалення системи стратегічного менеджменту

1) Інвестиції в Східну Європу

Темпи економічного росту в Східній Європі протягом прогнозованого періоду буде стимулювати попит на фінансові послуги в регіоні і представляє можливість для BNP Paribas. Стосовно присутності на ринку Польщі, Банк являється регіональним лідером, існують широкі можливості для розширення діяльності в Україні та Росії.

2) Прискорення росту М-комерції

Швидке прийняття М-комерції в розвинутих країнах представляє собою цінну можливість для BNP Paribas на своїх внутрішніх ринках. Банку слід зосередити увагу на розвитку даного напряму роздрібного банкінгу в Італії та країнах Бенілюксу. Так як функціональні смартфони стають все більш стандартизованими, споживачі очікують все більшого вибору мобільних платіжних рішень.

3) Скорочення ризикових активів

Позбавлення від проблемних активів та укріплення власного балансу — на вирішенні цих двох проблемах має сфокусуватися увага Банку. Зменшення впливу суверенного боргу та споживчої заборгованості на проблемні ринки периферійних країн Європи визначить рівень інвестицій Банку на розширення операційної діяльності на глобальному рівні.

4) Розвиток ринку передплачених карток в країнах, що розвиваються

Для завоювання споживачів на ринку країн, що розвиваються, Банк повинен видимість власних передплачених продуктів на поданих ринках. Карткова функція передплати може стати першим кроком до охоплення населення банківськими послугами, Банк не повинен втратити можливість для виходу на ринки з низькою часткою охоплення pre-paid послугами, особливу ставку слід зробити на Північну Африку та Східну Європу.