menedzhment_testi_-_kopia
.doc
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тема: |
Організація як функція управління |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
141 |
Визначення |
а) процес усунення керівником конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності |
|
б |
||||||||||||||||||||||||||
|
|
функції |
|
б) процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
організації: |
в) результат вибору певних позицій з усіх елементів організаційної діяльності |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
142 |
Визначення |
а) процес усунення керівником конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності |
|
а |
||||||||||||||||||||||||||
|
|
організаційної |
б) процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
діяльності: |
в) результат вибору певних позицій з усіх елементів організаційної діяльності |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
143 |
Визначення |
а) процес усунення керівником конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності |
|
в |
||||||||||||||||||||||||||
|
|
організаційної |
б) процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
структури: |
|
в) результат вибору певних позицій з усіх елементів організаційної діяльності |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
144 |
Елементи організаційної |
а) поділ праці |
|
|
в) формалізація управління |
|
|
|
|
|
|
|
ж) механізм координації |
|
|
а б г е ж |
||||||||||||||
|
|
діяльності: |
|
|
б) делегування повноважень |
г) департаменталізація |
|
|
д) централізація управління |
|
з) стандартизація |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е) діапазон контролю |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
145 |
Параметри |
|
|
|
а) ступінь адаптивності |
|
|
в) ступінь формалізації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б в г |
|||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
б) ступінь складності |
|
|
г) ступінь централізації |
|
|
д) ступінь динамічності |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е) ступінь гнучкості |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
146 |
Характеристики ступеню формалізації |
|
а) кількість вертикальних рівнів управління |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в |
|||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
|
|
б) кількість структурних підрозділів |
|
|
в) кількість правил і процедур, що регламентують діяльність |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) рівень управління, де зосереджене право прийняття рішень |
|
|
|
||||||||||
|
147 |
Характеристики ступеню централізації |
|
а) кількість вертикальних рівнів управління |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
|||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
|
|
б) кількість структурних підрозділів |
|
|
в) кількість правил і процедур, що регламентують діяльність |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) рівень управління, де зосереджене право прийняття рішень |
|
|
|
||||||||||
|
148 |
Характеристики ступеню складності |
|
а) кількість вертикальних рівнів управління |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а б |
|||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
|
|
б) кількість структурних підрозділів |
|
|
в) кількість правил і процедур, що регламентують діяльність |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) рівень управління, де зосереджене право прийняття рішень |
|
|
|
||||||||||
|
149 |
Сутність |
|
|
|
а) підвищення рівня поділу праці |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
|||||||
|
|
децентралізації: |
|
|
б) збільшення кількості структурних підрозділів |
|
в) збільщення кількості регулюючих правид і норм |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі |
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Основні характеристики |
а) високий ступінь поділу праці |
в) ініціативність працівників |
|
|
д) відбір кадрів виключно за діловими якостями |
|
|
а б г д |
|||||||||||||||||||||
|
|
бюрократії: |
|
|
б) чітка управлінська ієрархія |
|
г) наявність числених правил і процедур |
е) демократичний стиль керівництва |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Сильні сторони |
|
|
|
а) високий ступінь поділу праці |
в) жорсткість моделі управління |
|
д) відбір кадрів за діловими якостями |
|
|
|
а б г д |
||||||||||||||||||
|
|
ідеальної бюрократії: |
|
|
б) ієрархія повноважень |
|
|
г) використання правил |
|
|
|
е) демократичний стиль керівництва |
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Чинники, що за ситуаційною теорією |
|
|
|
а) зовнішнє середовище |
|
|
|
|
|
|
|
д) особливості збуту продукції |
|
а б г е |
|||||||||||||||
|
|
визначають тип організаційної структури : |
|
|
б) технологія |
|
|
|
в) стиль керівництва |
|
е) розміри організації |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) стратегія |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
### |
Характеристики організаційних |
|
|
а) низька вертикальна диференціація |
|
|
|
|
|
|
|
|
е) низька формалізація |
|
|
а г е |
||||||||||||||
|
|
структур управління одиничним |
|
|
б) середня вертикальна диференціація |
|
г) низька горизонтальна диференціація |
ж) висока формалізація |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
виробництвом за Дж. Вудворд: |
|
|
в) висока вертикальна диференціація |
|
д) висока горизонтальна диференціація |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики організаційних |
|
|
а) низька вертикальна диференціація |
|
|
|
|
|
|
|
|
е) низька формалізація |
|
|
б д ж |
||||||||||||||
|
|
структур управління масовим |
|
|
б) середня вертикальна диференціація |
|
г) низька горизонтальна диференціація |
ж) висока формалізація |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
виробництвом за Дж. Вудворд: |
|
|
в) висока вертикальна диференціація |
|
д) висока горизонтальна диференціація |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики організаційних |
|
|
а) низька вертикальна диференціація |
|
г) низька горизонтальна диференціація |
е) низька формалізація |
|
|
в г е |
||||||||||||||||||||
|
|
структур управління процесним |
|
|
б) середня вертикальна диференціація |
|
д) висока горизонтальна диференціація |
ж) висока формалізація |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
виробництвом за Дж. Вудворд: |
|
|
в) висока вертикальна диференціація |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Результати досліджень впливу |
|
|
|
а) структура великих організацій залежить від їх розміру |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а б |
||||||||||||||
|
|
технології та розмірів |
|
|
|
|
|
б) технологія істотно впливає на структуру тільки малих організацій |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
організації на її структуру: |
|
|
|
|
в) технологія істотно впливає на структуру тільки великих організацій |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) технологія істотно впливає на структуру організацій будь-якого розміру |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Типові характеристики |
|
|
а) менша спеціалізація робіт |
|
в) менша стандартизація діяльності |
|
д) менша централізація повноважень |
|
|
|
а в е |
||||||||||||||||||
|
|
організацій малого розміру: |
|
б) більша спеціалізація робіт |
|
г) більша стандартизація діяльності |
|
е) більша централізація повноважень |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Типові характеристики |
|
|
а) менша спеціалізація робіт |
|
в) менша стандартизація діяльності |
|
д) менша централізація повноважень |
|
|
|
б г д |
||||||||||||||||||
|
|
організацій великого розміру: |
б) більша спеціалізація робіт |
|
г) більша стандартизація діяльності |
|
е) більша централізація повноважень |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Базові положення |
|
|
|
|
|
|
а) всі підрозділи організації мають однакове зовнішнє середовище |
|
|
|
|
|
|
|
б в |
||||||||||||||
|
|
досліджень Лоуренса-Лорша: |
|
|
|
|
б) кожний підрозділ має своє унікальне зовнішнє середовище |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) кожний підрозділ пристосовує свою організаційну структуру до власного зовнішнього середовища |
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення поняття |
|
|
а) процес поділу загальної роботи на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником |
|
|
|
|
|
|
а |
|||||||||||||||||||
|
|
"поділ праці": |
|
|
|
б) процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення поняття |
|
|
а) процес поділу загальної роботи на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником |
|
|
|
|
|
|
б |
|||||||||||||||||||
|
|
"проектування робіт": |
|
|
б) процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Результати процесу |
|
|
|
|
|
а) організаційна структура управління |
|
в) посадові інструкції |
|
|
|
|
|
|
|
в г |
|||||||||||||
|
|
проектування робіт: |
|
|
|
|
|
б) посадові оклади |
|
|
|
|
г) специфікації робіт |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики робіт, що |
|
|
|
|
|
|
а) зміст роботи |
|
|
|
|
в) вимоги, що висуваються до роботи |
|
|
|
|
а в г |
||||||||||||
|
|
виявляються в межах проектування робіт: |
|
|
|
б) рівень оплати за дану роботу |
|
г) середовище, в якому здійснюється робота |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Методи |
|
|
|
|
|
|
|
|
а) збагачення робіт |
|
|
|
|
|
|
|
д) розширення робіт |
|
|
|
а б г д |
||||||||
|
|
перепроектування робіт: |
|
|
|
|
|
б) формування робочих модулів |
в) спеціалізація |
|
|
е) упорядкування робіт |
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) ротація робіт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
### |
Шляхи |
|
|
а) підвищення оплати праці |
|
|
в) підвищення кваліфікації |
|
|
д) самостійне опрацювання графіків роботи |
|
|
|
б в д е |
||||||||||||||||
|
|
збагачення робіт: |
б) зменшення ступеню контролю |
|
г) збільшення кількості операцій |
|
е) встановлення ефективного зворотнього зв'язку |
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення поняття |
|
а) групування працівників в окремі підрозділи |
|
|
в) поділ загальної роботи на відносно спеціалізовані завдання |
|
|
|
б |
||||||||||||||||||||
|
|
департаменталізації: |
|
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки |
|
г) розподіл завдань та повноважень з їх виконання між менеджерами |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Групувальні ознаки базових |
|
|
а) функції, які виконує керівник |
|
|
|
в) місцерозташування підрозділів організації |
|
|
|
|
|
а б в |
||||||||||||||||
|
|
схем департаменталізації: |
|
|
б) види продукції, що випускаються |
|
|
г) розміри підрозділів організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Схема департаменталізації, якій відповідає |
|
|
|
а) функціональна |
|
|
|
в) територіальна |
|
|
|
|
|
|
|
|
а |
||||||||||||
|
|
маркетинговий підрозділ організації: |
|
|
|
|
б) продуктова |
|
|
|
г) за споживачами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Схема департаменталізації, якій відповідає |
|
|
|
а) функціональна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б г |
||||||||||
|
|
відділ дитячих іграшок в супермаркеті: |
|
|
|
|
б) продуктова |
|
|
|
в) територіальна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) за споживачами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
### |
Схема департаменталізації, якій відповідає |
|
|
|
а) функціональна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
||||||||||
|
|
відділення банку по роботі з організаціями: |
|
|
|
б) продуктова |
|
|
|
в) територіальна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) за споживачами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
### |
Визначення поняття |
|
|
а) групування робіт та видів діяльності у певні блоки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в |
||||||||||||
|
|
делегування повноважень: |
|
б) поділ робіт між окремими працівниками |
|
|
в) передача частини роботи і повноважень з її виконання підлеглому |
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г) узгодження дій усіх підсистем організації |
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
### |
Елементи процесу |
|
|
а) звітність про виконання завдань |
|
в) переміщення працівників організації |
|
д) передача повноважень |
|
|
а б д |
|||||||||||||||||||
|
|
делегування повноважень: |
|
б) прийняття відповідальності |
|
|
г) зміна системи оплати праці |
|
|
|
е) наради між підрозділами |
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Види повноважень: |
|
а) лінійні |
|
|
в) фахові |
|
|
д) функціональні |
|
|
ж) географічні |
|
і) неформальні |
|
|
|
а г д |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
б) дивізіональні |
|
г) штабні |
|
|
е) комунікаційні |
|
|
з) продуктові |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
|
а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньому підлеглому і далі іншим підлеглим |
|
|
|
|
|
|
в |
|||||||||||||||||||
|
|
функціональних |
|
|
б) повноваження, що делегуються особам, які здійснюють консультативні та обслуговуючі функції щодо лінійних керівників |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
повноважень: |
|
|
в) повноваження, що делегуються особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють дії підлеглим лінійних керівників |
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристика діяльності |
|
|
а) координація діяльності функціональних керівників |
|
в) керування діяльністю лінійних керівників |
|
|
|
|
б |
|||||||||||||||||||
|
|
штабного керівника: |
|
|
|
б) підготовка рекомендацій для лінійних керівників |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
|
а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньому підлеглому і далі іншим підлеглим |
|
|
|
|
|
|
а |
|||||||||||||||||||
|
|
лінійних |
|
|
|
б) повноваження, що делегуються особам, які здійснюють консультативні та обслуговуючі функції щодо лінійних керівників |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
повноважень: |
|
|
в) повноваження, що делегуються особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють дії підлеглим лінійних керівників |
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
|
а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньому підлеглому і далі іншим підлеглим |
|
|
|
|
|
|
б |
|||||||||||||||||||
|
|
штабних |
|
|
|
б) повноваження, що делегуються особам, які здійснюють консультативні та обслуговуючі функції щодо лінійних керівників |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
повноважень: |
|
|
в) повноваження, що делегуються особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють дії підлеглим лінійних керівників |
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення поняття |
|
|
|
а) кількість рівнів управління в організації |
|
|
|
|
в) кількість підлеглих конкретного керівника |
|
|
в |
|||||||||||||||||
|
|
діапазону контролю: |
|
|
|
б) кількість зв'язків між працівниками підрозділу |
|
|
|
г) чисельність менеджерів в організації |
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Наслідки зменшення |
|
а) збільшення витрат на управління |
|
в) ускладнення зв'язків між підрозділами |
|
д) ускладнення планування і контролю |
|
а в д |
|||||||||||||||||||||
|
|
діапазону контролю: |
|
б) зменшення витрат на управління |
|
г) спрощення зв'язків між підрозділами |
|
е) спрощення планування і контролю |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Наслідки збільшення |
|
а) збільшення витрат на управління |
|
в) ускладнення зв'язків між підрозділами |
|
д) ускладнення планування і контролю |
|
б г е |
|||||||||||||||||||||
|
|
діапазону контролю: |
|
б) зменшення витрат на управління |
|
г) спрощення зв'язків між підрозділами |
|
е) спрощення планування і контролю |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Чинники, що визначають |
а) тип організаційної структури |
в) частота посадових зв'язків "підлеглий-керівник" |
|
д) жорсткість посадових зв'язків |
|
|
в г д |
||||||||||||||||||||||
|
|
діапазон контролю: |
|
б) ступінь мінливості середовища |
г) кількість посадових зв'язків "підлеглий-керівник" |
"підлеглий-керівник" |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Фактори, що впливають на число, |
|
|
а) ступінь складності завдань |
|
в) тип делегованих повноважень |
д) рівень фахової підготовки підлеглого |
|
а б г д |
|||||||||||||||||||||
|
|
частоту і жорсткість посадових звязків: |
|
б) ступінь мінливості завдань |
|
г) потреба у вказівках |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Умови доцільності |
|
|
|
|
а) робота підлеглих вимагає жорсткого контролю |
|
|
г) часті зміни завдань |
|
|
|
|
|
|
б в |
||||||||||||||
|
|
застосування пласкої |
|
|
|
|
б) робота ідентична для для багатьох виконавців |
|
|
д) комплексний характер роботи |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
|
|
в) висока кваліфікація працівників |
|
|
|
|
е) задоволеність працівників роботою |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Умови доцільності |
|
|
|
|
а) робота підлеглих вимагає жорсткого контролю |
|
|
г) часті зміни завдань |
|
|
|
|
|
|
а г |
||||||||||||||
|
|
застосування високої |
|
|
|
|
б) робота ідентична для для багатьох виконавців |
|
|
д) комплексний характер роботи |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
|
|
в) висока кваліфікація працівників |
|
|
|
|
е) задоволеність працівників роботою |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення поняття |
|
|
а) групування робіт та видів діяльності у певні блоки |
в) передача частини роботи і повноважень з її виконання підлеглому |
|
|
г |
||||||||||||||||||||||
|
|
"координація робіт": |
|
|
б) поділ робіт між окремими працівниками |
|
|
г) узгодження дій усіх підсистем організації |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Механізми координації |
|
|
а) взаємна комунікація |
|
|
|
г) стандартизація |
|
|
|
ж) департаменталізація |
|
|
|
|
|
а б г е з |
||||||||||||
|
|
процесу організаційного |
|
б) прямий контроль |
|
|
|
д) спеціалізація |
|
|
|
з) оперативні групи |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
проектування: |
|
|
|
в) делегування повноважень |
|
|
е) комісії |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Механізми |
|
|
|
|
|
а) прямий контроль |
|
|
|
г) наради між підрозділами |
|
|
|
ж) взаємодопомога |
|
|
б г ж з |
||||||||||||
|
|
горизонтальної координації: |
|
|
б) тимчасові робочі групи |
|
|
д) горизонтальний поділ праці |
|
|
|
з) комісії |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) стандартизація |
|
|
|
|
е) вертикальний поділ праці |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Механізми |
|
|
|
|
|
а) прямий контроль |
|
|
|
г) наради між підрозділами |
|
|
|
ж) взаємодопомога |
|
|
а в |
||||||||||||
|
|
вертикальної координації: |
|
|
б) тимчасові робочі групи |
|
|
д) горизонтальний поділ праці |
|
|
|
з) комісії |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) стандартизація |
|
|
|
|
е) вертикальний поділ праці |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Мета створення |
|
|
|
а) групування працівників організації в окремі підрозділи |
в) забезпечення взаємодії між підрозділами організації |
|
|
|
в г |
||||||||||||||||||||
|
|
механізмів координації: |
|
б) делегування повноважень на нижчі рівні управління |
|
г) досягнення єдності дій працівників організації |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Зміст організаційної |
|
|
а) склад та зміст функцій, права та обов'язки підрозділів |
|
в) взаємозв'язки основних рівнів управління та підрозділів організації |
|
в г |
||||||||||||||||||||||
|
|
схеми управління: |
|
|
б) склад та зміст функцій, права та обов'язки посадових осіб |
г) перелік основних підрозділів організації |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги лінійної |
|
а) інформаційна оперативність |
|
в) надійний контроль та дисципліна |
|
д) оперативне прийняття і впровадження рішень |
|
|
б в д е |
||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
б) чіткість і простота взаємодії |
|
г) розвантаження вищого керівництва |
|
е) економічність за умов невеликого розміру організації |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги лінійно-штабної |
а) інформаційна оперативність |
|
в) надійний контроль та дисципліна |
|
д) оперативне реагування щодо вирішення проблем |
|
б в д |
||||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
б) чіткість і простота взаємодії |
|
г) розвантаження вищого керівництва |
|
е) економічність за умов невеликого розміру організації |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги функціональної |
а) інформаційна оперативність |
|
в) надійний контроль та дисципліна |
|
д) оперативне реагування щодо вирішення проблем |
|
а г |
||||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
б) чіткість і простота взаємодії |
|
г) розвантаження вищого керівництва |
|
е) економічність за умов невеликого розміру організації |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги |
|
|
|
а) інформаційна оперативність |
|
в) надійний контроль та дисципліна |
|
д) оперативне прийняття і впровадження рішень |
|
|
а б в г д е |
||||||||||||||||||
|
|
лінійно-функціональної |
б) чіткість і простота взаємодії |
|
г) розвантаження вищого керівництва |
|
е) економічність за умов невеликого розміру організації |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги дивізіональної |
|
а) оперативна самостійність підрозділів |
|
в) внутрішньофірмова конкуренція |
|
д) підвищення якості рішень |
|
|
а в д |
||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
б) висока адаптивність до змін середовища |
|
г) ефективні механізми координації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги матричної |
|
|
а) оперативна самостійність підрозділів |
|
в) внутрішньофірмова конкуренція |
|
д) підвищення якості рішень |
|
|
б г |
|||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
б) висока адаптивність до змін середовища |
|
г) ефективні механізми координації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки лінійної |
|
|
а) потреба в керівниках універсальної кваліфікації |
|
в) перевантаження вищих керівників |
|
|
д) недостатня гнучкість |
|
а б в д |
|||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
б) обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів |
г) порушення принципу єдиноначальності |
|
е) складність контролю |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки лінійно-штабної |
|
а) потреба в керівниках універсальної кваліфікації |
|
в) перевантаження вищих керівників |
|
|
д) недостатня гнучкість |
|
б |
||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
б) обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів |
г) порушення принципу єдиноначальності |
|
е) складність контролю |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки функціональної |
|
а) потреба в керівниках універсальної кваліфікації |
|
в) перевантаження вищих керівників |
|
|
д) недостатня гнучкість |
|
г д е |
||||||||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
|
б) обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів |
г) порушення принципу єдиноначальності |
|
е) складність контролю |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки лінійно- |
а) високі управлінські витрати |
|
в) перевантаження за умов реорганізації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б в д |
||||||||||||||
|
|
функціональної |
|
б) опір змінам в організації |
|
г) обмежена сфера застосування |
|
д) складність взаємодії лінійних і функціональних керівників |
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
оргструктури: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е) дублювання функцій управління на рівні підрозділів |
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки дивізіональної |
а) високі управлінські витрати |
в) перевантаження за умов реорганізації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а е |
|||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
б) опір змінам в організації |
г) обмежена сфера застосування |
|
д) складність взаємодії лінійних і функціональних керівників |
|
|
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е) дублювання функцій управління на рівні підрозділів |
|
|
|
|||||||||
|
### |
Недоліки матричної |
|
а) високі управлінські витрати |
в) перевантаження за умов реорганізації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
||||||||||||||
|
|
організаційної структури: |
б) опір змінам в організації |
г) обмежена сфера застосування |
|
д) складність взаємодії лінійних і функціональних керівників |
|
|
|||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е) дублювання функцій управління на рівні підрозділів |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Теми: |
Основи теорії мотивації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Система і процес контролю |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Інструменти управлінського контролю |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
|
а) сукупність рушійних сил, що спонукають працівника до конкретних дій |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
||||||||||||||
|
|
функції мотивації: |
|
б) процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
в) сукупність рушійних сил, що спонукають працівника до діяльності, визначають її межі та форми, спрямовують на конкретні дії |
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Зміст |
|
|
|
|
|
|
а) спонукання працівників до діяльності |
|
|
в) об'єднання працівників у виробничому процесі |
|
|
|
а |
|||||||||||||||
|
|
процесу мотивації: |
|
|
|
|
б) винагородження працівників |
|
|
|
г) задоволення потреб працівників |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Сутність |
|
|
а) задоволення потреб працівників |
|
|
|
|
|
в) створення умов, що дозволяють працівникам задовольняти свої потреби |
|
в |
||||||||||||||||||
|
|
процесу мотивації: |
б) забезпечення узгоджених, ефективних дій працівників |
|
|
г) забезпечення справедливого винагородження працівників |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Винагородження |
|
|
|
|
а) заробітна плата |
|
|
|
в) просування за службою |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
|||||||||
|
|
внутрішнього типу: |
|
|
|
б) привілеї |
|
|
|
|
г) відчуття задоволення роботою |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Винагородження |
|
|
|
|
а) результативність праці |
|
в) змістовність праці |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
г |
||||||||||
|
|
зовнішнього типу: |
|
|
|
б) значущість праці |
|
|
г) пільги |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Об'єкти дослідження |
|
|
|
|
а) ідентифікація потреб працівників |
|
|
|
в) сподівання (очікування) працівника щодо конкретної ситуації |
б в г |
|||||||||||||||||||
|
|
процесних теорій мотивації: |
|
|
|
б) сприйняття працівником конкретної ситуації |
|
г) оцінка працівником наслідків обраного типу поведінки |
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Об'єкти дослідження |
|
|
|
|
а) ідентифікація потреб працівників |
|
|
|
в) сподівання (очікування) працівника щодо конкретної ситуації |
а |
|||||||||||||||||||
|
|
змістовних теорій мотивації: |
|
|
|
б) сприйняття працівником конкретної ситуації |
|
г) оцінка працівником наслідків обраного типу поведінки |
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Фактори, що спрямовують поведінку |
|
а) цінністні орієнтири |
|
в) психологічний стан |
|
д) розмір винагороди |
|
ж) потреба в належності |
|
г |
|||||||||||||||||||
|
|
людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу: |
б) прагнення влади |
|
г) найсильніша потреба |
|
е) прагнення успіху |
|
з) сподівання винагороди |
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Фактори, що спрямовують поведінку |
|
а) цінністні орієнтири |
|
в) психологічний стан |
|
д) розмір винагороди |
|
ж) потреба в належності |
|
б е ж |
|||||||||||||||||||
|
|
людей за теорією потреб Д. МакКлелланда: |
б) прагнення влади |
|
г) найсильніша потреба |
|
е) прагнення успіху |
|
з) сподівання винагороди |
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Послідовність задоволення потреб |
|
|
а) потреба в безпеці |
в) потреба в належності |
|
д) потреба в успіху |
|
ж) потреба у владі |
|
|
е-а-в-б-г |
||||||||||||||||||
|
|
людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу: |
б) потреба в повазі |
г) потреба в самореалізації |
е) фізіологічні потреби |
|
з) потреба в справедливості |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Шляхи задоволення |
|
а) делегування додаткових повноважень |
|
|
в) підвищення кваліфікації |
|
д) підвищення заробітної плати |
|
|
а б в г е |
|||||||||||||||||||
|
|
потреб вищих рівнів: |
|
б) заохочення створення неформальних груп |
|
г) заохочення сумісництва |
|
е) розвиток міжособових контактів |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Первинні потреби людини: |
|
а) потреба в безпеці |
|
в) потреба в належності |
|
|
д) потреба в успіху |
|
|
ж) потреба у владі |
|
а г е з |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
б) потреба в повазі |
|
г) потреба в житлі |
|
|
|
е) потреба в одязі |
|
|
|
з) потреба в їжі |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Вторинні потреби людини: |
|
а) потреба в безпеці |
|
в) потреба в належності |
|
|
д) потреба в успіху |
|
|
ж) потреба у владі |
|
б в д ж |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
б) потреба в повазі |
|
г) потреба в житлі |
|
|
|
е) потреба в одязі |
|
|
|
з) потреба в їжі |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда |
а) високий ступінь конкуренції |
|
в) високий статус посади |
|
|
д) швидкий зворотній зв'язок |
|
а в |
|||||||||||||||||||||
|
|
найбільше мотивує працівників з потребою у владі: |
|
б) відповідальність виконавця |
|
г) помірний ступінь ризику |
|
е) дружні стосунки |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда |
а) високий ступінь конкуренції |
|
в) високий статус посади |
|
|
д) швидкий зворотній зв'язок |
|
б г д |
|||||||||||||||||||||
|
|
найбільше мотивує працівників з потребою в успіху: |
|
б) відповідальність виконавця |
|
г) помірний ступінь ризику |
|
е) дружні стосунки |
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда |
а) високий ступінь конкуренції |
|
в) високий статус посади |
|
|
д) швидкий зворотній зв'язок |
|
е |
|||||||||||||||||||||
|
|
найбільше мотивує працівників з потребою в належності: |
б) відповідальність виконавця |
|
г) помірний ступінь ризику |
|
е) дружні стосунки |
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Мотиваційні фактори |
|
|
а) змістовність праці |
|
в) умови праці |
|
|
д) відношення керівництва |
|
ж) просування по службі |
|
а б е ж з |
|||||||||||||||||
|
|
за теорією Ф. Герцберга: |
|
б) досягнення в роботі |
|
г) заробітна плата |
|
|
е) висока відповідальность |
|
з) визнання результатів праці |
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Гігієнічні фактори |
|
|
а) змістовність праці |
|
в) умови праці |
|
|
д) відношення керівництва |
|
ж) просування по службі |
|
в г д |
|||||||||||||||||
|
|
за теорією Ф. Герцберга: |
|
б) досягнення в роботі |
|
г) заробітна плата |
|
|
е) висока відповідальность |
|
з) визнання результатів праці |
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Фактори, необхідні для забезпечення мотивації за теорією Ф. Герцберга: |
|
|
|
|
|
|
а) гігієнічні |
|
|
б) мотиваційні |
|
|
а б |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Вимоги до робіт, що підвищують зацікавленість |
|
|
а) висока оплата |
|
|
в) певна завершеність |
|
|
д) певна відповідальність |
|
б в д е |
||||||||||||||||||
|
|
працівників згідно методу "збагачення праці" Ф. Герцберга: |
|
б) висока значущість |
|
г) помірна інтенсивність |
|
|
е) самостійність планування |
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Фактори, що мотивують працівників |
|
а) тотожність співвідношень "винагорода/зусилля" |
|
|
в) наявність зв'язку "результати-винагорода" |
|
|
|
б в г |
||||||||||||||||||||
|
|
за теорією "очікувань" В. Врума: |
|
|
б) наявність зв'язку "витрати-результати" |
|
|
|
г) наявність зв'язку "винагорода-цінність" |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Фактори, що мотивують працівників |
|
а) тотожність співвідношень "винагорода/зусилля" |
|
|
в) наявність зв'язку "результати-винагорода" |
|
|
|
а |
||||||||||||||||||||
|
|
за теорією "справедливості" С. Адамса: |
|
б) наявність зв'язку "витрати-результати" |
|
|
|
г) наявність зв'язку "винагорода-цінність" |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Висновки, що випливають |
|
|
а) результативна праця призводить до задоволення |
|
|
в) наслідком результативної праці є внутрішня винагорода |
|
а в г |
|||||||||||||||||||||
|
|
з моделі Портера-Лоулера: |
|
|
б) задоволення призводить до результативної праці |
|
г) наслідком результативної праці є зовнішня винагорода |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
а) реакція на порівняння реальних результатів діяльності із стандартними |
|
|
|
в) процес забезпечення досягнення цілей шляхом |
|
|
в |
|||||||||||||||||||||
|
|
контролю: |
|
б) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами |
постійного спостереження та усунення відхилень |
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Основні етапи |
|
|
а) вимірювання реальних процесів |
|
|
|
|
в) попередній контроль |
|
|
|
д) реакція на порівняння |
|
|
а б д |
||||||||||||||
|
|
контролю: |
|
|
|
б) порівняння реальних результатів із стандартними |
|
г) поточний контроль |
|
|
|
е) заключний контроль |
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Загальні |
|
|
|
|
|
а) матеріальні ресурси |
|
в) виконання параметрів бюджетів |
|
|
д) напрямки діяльності підлеглих |
|
|
в г д |
|||||||||||||||
|
|
сфери контролю: |
|
|
|
б) фінансові ресурси |
|
г) задоволеність працівників діяльністю |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги особистих спостережень як |
|
а) відсутність фільтрації інформації |
|
|
|
в) хороший зворотній зв'язок |
|
д) повнота інформації |
|
а д |
|||||||||||||||||||
|
|
методу вимірювання реальних процесів: |
|
б) згрупованість, упорядкованість інформації |
|
г) швидке отримання інформації |
е) низькі витрати часу |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги статистичних звітів як |
|
|
а) відсутність фільтрації інформації |
|
|
|
в) хороший зворотній зв'язок |
|
д) повнота інформації |
|
б |
||||||||||||||||||
|
|
методу вимірювання реальних процесів: |
|
б) згрупованість, упорядкованість інформації |
|
г) швидке отримання інформації |
е) низькі витрати часу |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Переваги усних звітів підлеглих як |
|
|
а) відсутність фільтрації інформації |
|
|
|
в) хороший зворотній зв'язок |
|
д) повнота інформації |
|
в г |
||||||||||||||||||
|
|
методу вимірювання реальних процесів: |
|
б) згрупованість, упорядкованість інформації |
|
г) швидке отримання інформації |
е) низькі витрати часу |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки особистих спостережень як |
|
а) обмеженість інформації |
|
|
в) труднощі документування |
|
|
д) значні витрати часу |
|
|
б д |
||||||||||||||||||
|
|
методу вимірювання реальних процесів: |
|
б) вплив особистих якостей |
|
|
г) повільне отримання інформації |
|
е) фільтрація інформації |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки усних звітів підлеглих як |
|
|
а) обмеженість інформації |
|
|
в) труднощі документування |
|
|
д) значні витрати часу |
|
|
в е |
|||||||||||||||||
|
|
методу вимірювання реальних процесів: |
|
б) вплив особистих якостей |
|
|
г) повільне отримання інформації |
|
е) фільтрація інформації |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Недоліки статистичних звітів як |
|
|
а) обмеженість інформації |
|
|
в) труднощі документування |
|
|
д) значні витрати часу |
|
|
а г |
|||||||||||||||||
|
|
методу вимірювання реальних процесів: |
|
б) вплив особистих якостей |
|
|
г) повільне отримання інформації |
|
е) фільтрація інформації |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Цілі попереднього |
|
|
|
а) одержання інформації для вдосконалення планування |
|
|
|
в) оперативне реагування на відхилення |
|
|
б |
||||||||||||||||||
|
|
контролю: |
|
|
|
|
|
б) запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації |
|
|
г) створення ефективної системи мотивації |
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Цілі поточного |
|
|
|
|
а) одержання інформації для вдосконалення планування |
|
|
|
в) оперативне реагування на відхилення |
|
|
в |
|||||||||||||||||
|
|
контролю: |
|
|
|
|
|
б) запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації |
|
|
г) створення ефективної системи мотивації |
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Цілі заключного |
|
|
|
|
а) одержання інформації для вдосконалення планування в майбутньому періоді |
|
|
|
|
|
|
|
|
а в |
|||||||||||||||
|
|
контролю: |
|
|
|
|
|
б) запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації |
|
|
в) створення ефективної системи мотивації |
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Об'єкти попереднього |
|
а) матеріальні ресурси |
|
в) постачальники |
|
|
д) інформаційні ресурси |
|
|
ж) банки |
|
|
|
|
|
а б д е |
|||||||||||||
|
|
контролю: |
|
|
|
б) людські ресурси |
|
г) споживачі |
|
|
е) фінансові ресурси |
|
|
з) конкуренти |
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Параметри ефективної |
|
|
|
а) економічність |
|
|
в) безперервність |
|
|
д) низькі витрати |
|
|
ж) зрозумілість |
|
|
|
а г е ж з |
||||||||||||
|
|
системи контролю: |
|
|
|
б) всеосяжність |
|
|
г) гнучкість |
|
|
|
е) точність |
|
|
|
з) своєчасність |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тема: |
Лідерство |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
а) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи |
|
|
|
г) можливість впливати на поведінку інших людей |
|
г |
|||||||||||||||||||||
|
|
категорії "влада": |
б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
в) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення категорії |
а) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи |
|
|
|
г) можливість впливати на поведінку інших людей |
|
б |
||||||||||||||||||||||
|
|
"повноваження" |
|
б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
в теорії лідерства: |
в) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
а) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи |
|
|
|
г) можливість впливати на поведінку інших людей |
|
в |
|||||||||||||||||||||
|
|
категорії |
|
|
б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
"лідерство": |
|
в) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Визначення |
|
а) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи |
|
|
|
г) можливість впливати на поведінку інших людей |
|
а |
|||||||||||||||||||||
|
|
категорії "вплив": |
б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
в) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Форма влади, за якої характеристики керівника для |
|
|
|
|
а) влада примушення |
|
в) експертною влада |
|
д) еталонна влада |
|
|
д |
|||||||||||||||||
|
|
підлеглого привабливі і він хоче бути схожим на нього: |
|
|
|
б) влада винагороди |
|
г) традиційна влада |
|
(влада прикладу) |
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має |
|
|
|
а) влада примушення |
|
в) експертною влада |
|
д) еталонна влада |
|
|
г |
||||||||||||||||||
|
|
право наказувати, а обов'язок підлеглого - виконувати їх: |
|
|
|
б) влада винагороди |
|
г) традиційна влада |
|
(влада прикладу) |
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість |
|
а) влада примушення |
|
в) експертною влада |
|
д) еталонна влада |
|
|
а |
||||||||||||||||||||
|
|
покарати і завадити задоволенню життєвих потреб підлеглого: |
|
|
б) влада винагороди |
|
г) традиційна влада |
|
(влада прикладу) |
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість |
|
а) влада примушення |
|
в) експертною влада |
|
д) еталонна влада |
|
|
б |
||||||||||||||||||||
|
|
задовольнити його життєві потреби: |
|
|
|
|
|
|
б) влада винагороди |
|
г) традиційна влада |
|
(влада прикладу) |
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник володіє |
|
|
а) влада примушення |
|
в) експертною влада |
|
д) еталонна влада |
|
|
в |
|||||||||||||||||||
|
|
спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця: |
б) влада винагороди |
|
г) традиційна влада |
|
(влада прикладу) |
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Чинники, що впливають на стиль управління |
|
а) посадові повноваження керівника |
|
в) особисті якості керівника |
|
д) особисті якості підлеглих |
|
в д |
|||||||||||||||||||||
|
|
згідно поведінкових теорій лідерства: |
|
|
б) участь підлеглих в прийнятті рішень |
г) обсяг ресурсів організації |
|
е) ступінь "зрілості" виконавців |
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Чинники, що впливають на стиль управління |
|
а) посадові повноваження керівника |
|
в) особисті якості керівника |
|
д) особисті якості підлеглих |
|
а б е |
|||||||||||||||||||||
|
|
згідно ситуаційних теорій лідерства: |
|
|
б) участь підлеглих в прийнятті рішень |
г) обсяг ресурсів організації |
|
е) ступінь "зрілості" виконавців |
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики автократичного |
|
|
|
|
а) централізація повноважень |
|
|
|
|
в) високий ступінь структуризації робіт |
|
|
а в |
||||||||||||||||
|
|
стилю управління: |
|
|
|
|
|
|
б) добре налагоджена система комунікацій |
|
|
г) апеляція до потреб більш високого рівня |
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Характеристики демократичного |
|
|
|
|
а) централізація повноважень |
|
|
|
|
в) високий ступінь структуризації робіт |
|
|
б г |
||||||||||||||||
|
|
стилю управління: |
|
|
|
|
|
|
б) добре налагоджена система комунікацій |
|
|
г) апеляція до потреб більш високого рівня |
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Чинники, що формують двомірне трактування стилів |
|
|
|
а) ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
в) поле свободи підлеглих |
|
|
а б |
|||||||||||||||||||
|
|
управління за поведінковими теоріями лідерства: |
|
|
|
б) ступінь врахування інтересів працівників |
|
|
г) поле свободи керівника |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Стиль управління за |
|
|
|
Ступінь врахування |
|
|
|
|
|
|
|
а) бідність управління |
|
|
|
г) колективне управління |
|
а |
|||||||||||
|
|
Блейком-Моутон, |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
б) режим підкорення керівнику |
|
|
д) організаційне управління |
|
|
||||||||||||
|
|
що наведений в сітці: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) управління в стилі заміського клубу |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Стиль управління за |
|
|
|
Ступінь врахування |
0 |
|
|
|
|
|
|
а) бідність управління |
|
|
|
г) колективне управління |
|
в |
|||||||||||
|
|
Блейком-Моутон, |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
б) режим підкорення керівнику |
|
|
д) організаційне управління |
|
|
||||||||||||
|
|
що наведений в сітці: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) управління в стилі заміського клубу |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Стиль управління за |
|
|
|
Ступінь врахування |
|
|
|
|
|
0 |
|
а) бідність управління |
|
|
|
г) колективне управління |
|
г |
|||||||||||
|
|
Блейком-Моутон, |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
б) режим підкорення керівнику |
|
|
д) організаційне управління |
|
|
||||||||||||
|
|
що наведений в сітці: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) управління в стилі заміського клубу |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Стиль управління за |
|
|
|
Ступінь врахування |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
||||
|
|
Блейком-Моутон, |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
а) бідність управління |
|
|
|
г) колективне управління |
|
|
|||||||||||
|
|
що наведений в сітці: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б) режим підкорення керівнику |
|
|
д) організаційне управління |
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
в) управління в стилі заміського клубу |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Стиль управління за |
|
|
|
Ступінь врахування |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
д |
||||
|
|
Блейком-Моутон, |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
0 |
|
|
|
а) бідність управління |
|
|
|
г) колективне управління |
|
|
||||||||||||
|
|
що наведений в сітці: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б) режим підкорення керівнику |
|
|
д) організаційне управління |
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) управління в стилі заміського клубу |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Зміст опортунізму за |
|
|
|
Ступінь врахування |
1.9 |
|
|
|
|
9.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
||||
|
|
Блейком-Моутон: |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
а) імітація позиції 9.9 з метою приховання дійсних мотивів поведінки керівника |
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б) сполучення будь-яких або всіх підходів до управління |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 |
|
|
|
|
9.1 |
|
в) сполучення позицій 9.1 та 1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Зміст фасадизму за |
|
|
|
Ступінь врахування |
1.9 |
|
|
|
|
9.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а |
||||
|
|
Блейком-Моутон: |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
а) імітація позиції 9.9 з метою приховання дійсних мотивів поведінки керівника |
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б) сполучення будь-яких або всіх підходів до управління |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 |
|
|
|
|
9.1 |
|
в) сполучення позицій 9.1 та 1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Зміст патерналізму за |
|
|
|
Ступінь врахування |
1.9 |
|
|
|
|
9.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в |
||||
|
|
Блейком-Моутон+B46: |
|
|
|
інтересів людини |
|
|
|
|
|
|
|
а) імітація позиції 9.9 з метою приховання дійсних мотивів поведінки керівника |
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б) сполучення будь-яких або всіх підходів до управління |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 |
|
|
|
|
9.1 |
|
в) сполучення позицій 9.1 та 1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ступінь врахування інтересів виробництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Ситуаційні чинники, що враховує |
|
а) "зрілість" виконавця |
|
в) посадові повноваження керівника |
|
д) ступінь участі підлеглих в прийнятті рішень |
|
в г е |
|||||||||||||||||||||
|
|
модель керівництва Ф. Фідлера: |
|
б) потреби підлеглих |
|
г) структурованність завдання |
|
|
е) відносини між підлеглим і керівником |
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Базові твердження, на які |
|
а) стиль керівництва залишається в цілому стабільним |
|
|
|
в) керівник не може пристосовувати свій стиль |
|
|
а в |
||||||||||||||||||||
|
|
спирається модель Ф. Фідлера: |
б) керівник легко адаптує свій стиль керівництва до змін ситуації |
|
керівництва до конкретної ситуації |
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Чинники, що визначають ефективність стилю |
|
|
|
а) особисті якості керівника |
|
в) обсяг повноважень керівника |
|
д) потреби підлеглих |
|
б |
|||||||||||||||||||
|
|
управління за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара: |
|
б) ступінь "зрілості" виконавців |
г) характер завдань, що виконуються |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Базові категорії, на які спирається теорія "життєвого циклу" Херсі-Бланшара: |
|
|
|
а) "зрілість" керівника |
|
б) "зрілість" виконавця |
|
|
б |
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
### |
Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає |
|
|
|
|
Орієнтація |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а) високий |
|
|
а |
|||||||||
|
|
за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S4: |
|
|
|
на людину |
|
|
S3 |
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
б) низький |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) помірний |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
|
|
|
S1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Орієнтація на завдання |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
### |
Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає |
|
|
|
|
Орієнтація |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а) високий |
|
|
в |
|||||||||
|
|
за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S3: |
|
|
|
на людину |
|
|
S3 |
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
б) низький |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) помірний |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
|
|
|
S1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Орієнтація на завдання |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
### |
Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає |
|
|
|
|
Орієнтація |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а) високий |
|
|
в |
|||||||||
|
|
за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S2: |
|
|
|
на людину |
|
|
S3 |
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
б) низький |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) помірний |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
|
|
|
S1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Орієнтація на завдання |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
### |
Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає |
|
|
|
|
Орієнтація |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а) високий |
|
|
б |
|||||||||
|
|
за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S1: |
|
|
|
на людину |
|
|
S3 |
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
б) низький |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в) помірний |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
|
|
|
S1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Орієнтація на завдання |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
300 |
Зміст поняття "зрілість" виконавця |
|
|
|
а) бажання досягти поставлених цілей |
|
|
|
в) освіта та досвід щодо конкретного завдання |
|
а б в |
|||||||||||||||||||
|
|
за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара: |
|
|
б) здатність відповідати за свою поведінку |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
