Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Технология нововведений. Учебное пособие
.pdf
21
одно и то же. Изобретение происходит, когда продукт создается в процессе проектирования и экспериментов.
В то время как инновации могут также включать в себя процесс
проектирования и экспериментов, конечный продукт будет улучшением чего-то уже существующего.
Например:
– изобретение – автомобили,
– инновация – электромобили,
– изобретение – мобильные телефоны,
– инновация – смартфоны.
Благодаря технологическим достижениям, таким как облачные
вычисления, искусственный интеллект и машинное обучение, компании, использующие их, выходят на первое место, в то время как те, кто
этого не делает, оказываются все ближе и ближе к банкротству.
Бизнес-инновации происходят, когда организация внедряет новые
процессы, услуги или продукты, чтобы повлиять на позитивные изменения в своем бизнесе. Это может включать в себя улучшение существующих методов или практик или радикальное новшество с нуля.
В конечном счете цель состоит в том, чтобы оживить бизнес, создавая новую ценность и стимулируя рост и/или производительность.
В идеальном мире идеальной средой для стимулирования инноваций
в бизнесе была бы та, которая поощряет культуру творчества и сотрудничества.
Идеальная инновационная бизнес-культура поощряет и поддерживает следующие характеристики:
– креативность;
– сотрудничество;
– мозговой штурм;
– постановка целей;
– планирование и подотчетность;
– вознаграждающее творческое участие.
Предприятия, как малые, так и крупные, имеют доступ к одним
и тем же технологиям и ресурсам. Инновации в настоящее время становятся ключевой конкурентной областью для компаний, стремящихся
продлить срок годности своих продуктов.
Чтобы предприятия оставались конкурентоспособными, они
должны быть открыты как для потребностей клиентов, так и для членов
22
команды, в то же время осознавая новые тенденции на рынке, которые
позволят им оставаться в курсе своих продуктовых предложений.
Выделяют 6 причин, по которым инновации необходимы для выживания:
– растущая конкуренция;
– усиливающаяся глобализация;
– растущие ожидания потребителей;
– меняющаяся демография рабочей силы;
– появление передовых технологий;
– качественное изменение оборудования.
Бизнес-инновации можно разделить на четыре основные категории, которые определяются на основе роли технологии в процессе
и степени, в которой она ранее существовала на рынке:
1) постепенные инновации – использование существующих технологий для повышения ценности для клиента на существующем
рынке;
2) прорывные инновации – применение новых технологий
процессов на текущем рынке компании;
3) архитектурные инновации – применение известных технологий
на другом рынке;
4) радикальные инновации – революционные технологии, дающ
начало новым отраслям промышленности.
Почему некоторые предприятия сопротивляются инновациям?
Страх. Страх критики, страх неудачи, даже страх успеха. В человеческой природе заложено сопротивляться переменам и избегать риска.
Помимо особенностей человеческой психологии, существуют
и практические причины, по которым предприятия сопротивляются инновациям, даже когда знают, что это важнейший элемент дальнейшего
успеха.
Неприятие риска и самоуспокоенность – две ключевые причины,
по которым предприятия избегают инноваций.
Чтобы быть по-настоящему инновационным, требуются значитель-
или
ие
ные инвестиции как в капитал, так и в персонал. Если руководство не
готово к инвестированию, инновации становятся просто еще одним модным словом – чем-то, что слишком часто происходит в хорошо зарекомендовавших себя организациях. Исполнительные и управленческие команды вовлекают сотрудников в новую идею, возбуждение растет, а потом ничего не происходит. Коллектив возвращается к старым
23
привычкам, продолжает фокусироваться на ключевых бизнес-компетенциях, а инновации отходят на второй план – и нередко этот цикл повторяется, создавая культуру, в которой новые и захватывающие возможности превращаются в ничто.
Волшебной палочки для инноваций не существует, но всегда следует внедрять системы, которые позволят сотрудникам, клиентам, заинтересованным сторонам, инвесторам и внешним консультантам сотрудничать в области инноваций. Проблемы возникают, когда люди не
используют свое воображение, потому что в этом случае они делают
вещи слишком сложными. Но у каждого есть возможность внедрять инновации.
Согласно проведенным исследованиям, только 15 % коммерческих компаний внедрили один или несколько продуктов или технологических инноваций за последние 2–3 года. Точно так же, как важно
инвестировать в инновации, следует понимать, что от этих инвестиций
нельзя ожидать немедленной отдачи. Всегда может произойти сбой.
В зависимости от скорости, с которой создаются новые продукты,
можно увидеть больше неудач, и это то, с чем придется научиться мириться.
Решающее значение для успеха любой инновации – отделение инновационного процесса от других бизнес-процессов с одновременным
согласованием с ними. Считается, что любая компания, серьезно относящаяся к инновациям, должна ответить положительно на все представленные ниже вопросы и овладеть тем самым основами инновационной
деятельности:
1. Считаете ли вы рост, основанный на инновациях, абсолютно
важным, и есть ли у вас каскадные цели, отражающие это?
2. Инвестируете ли вы в согласованный, сбалансированный
времени и риску портфель инициатив, которые имеют ресурсы для победы?
3. Есть ли у вас действенная и дифференцированная информация
о бизнесе, рынке и технологиях, которая преобразуется в выигрышные
по
ценностные предложения?
4. Создаете ли вы новые бизнес-модели, которые обеспечивают защищенные, надежные и масштабируемые источники прибыли?
5. Побеждаете ли вы конкурентов за счет быстрой и эффективной
разработки и запуска инноваций?
24
6. Запускаете ли вы инновации на соответствующих рынках и сегментах в нужном масштабе?
7. Выигрываете ли вы, создавая внешние сети и извлекая из них
выгоду?
8. Мотивированы ли ваши сотрудники, вознаграждены ли они
и организованы ли для постоянного внедрения инноваций?
Наиболее распространенным способом измерения производственных инноваций является использование показателей, которые восходят
к промышленной революции. С появлением новых достижений и технологий не все компании используют показатели инноваций или используют их с одинаковыми критериями, поскольку иногда они могут
дать ограниченное представление.
Вот некоторые типичные показатели при рассмотрении вопроса
об измерении инновационности продукта:
– показатели продаж: общий процент продаж, полученных от продуктов, представленных за определенное время, например за один год
или пять лет;
– бюджет на исследования и разработки (НИОКР): годовой бюджет на НИОКР в процентах от годового объема продаж;
– численность персонала в области исследований и разработок:
общее количество сотрудников в отделе исследований и разработок
в процентах от годового объема продаж;
– активность в области подачи заявок на патенты: общее количество патентов на изобретения, поданных в финансовом году;
– общее количество активных проектов в разработке;
– общее количество инновационных идей, представленных сотрудниками, отделами.
Вопросы
1. Какие инновационные подходы для обеспечения устойчивого
развития вы знаете?
2. Опишите характеристики идеальной инновационной бизнес-
культуры.
3. Каковы основные принципы инновационной деятельности ком-
пании?
4. Какие вопросы должна задать компания, относящаяся к иннова-
циям серьезно?
25
БИЗНЕС- МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ФИРМ
Улучшающие инновации – это реализация процессов постепенного улучшения существующего бизнеса. В этом случае организация
реализует свою существующую бизнес-модель (состоящую из шести
областей: модель обслуживания, доходы, затраты, операционная деятельность, ценности и производительность). Она использует существующие активы и возможности и имеет низкий риск появления конкурирующего продукта на рынке.
Руководство сосредотачивает усилия на этом этапе (первый этап),
создавая повторяемые и масштабируемые процессы, процедуры, стимулы и ключевые показатели эффективности для выполнения и постоянного улучшения существующей бизнес-модели. При этом инновации
и усовершенствования происходят на уровне процессов, процедур и затрат. Управление процессами использует существующие инструменты.
Риски на этом этапе, как правило, невелики: организации и руководство
в целом знают, как подходить к таким постепенным изменениям, поскольку они являются частью повседневного бизнеса.
На следующем (втором) этапе инновационного развития организация ищет новые возможности в рамках своей существующей бизнесмодели. Для этого необходимо изменить по крайней мере одну из шести областей (сервис, доход, стоимость, операционную деятельность,
ценность и модель производительности) более существенным образом.
В этот момент нужно быть очень осторожным: изменение одного из доменов обычно имеет довольно серьезные последствия для других доменов. И эти эффекты часто упускаются из виду и недооцениваются.
Поскольку на данном этапе используют в основном существующие возможности, дополненные новыми, он имеет умеренный риск
успешной разработки новых продуктов.
На третьем этапе осуществляется радикальное внедрение новой
бизнес-модели (радикально-разрушительные инновации). Организация, по сути, действительно создает что-то новое, похожее по цели на
стартап.
Стартап, в отличие от устоявшегося бизнеса, который занимается
своим текущим производством, находится в (иногда отчаянном) поиске
новой бизнес-модели. Такого рода инновации являются прорывными
и потенциально могут привести к разрушительным бизнес-моделям.
26
Инициатива такого типа существенно отличается по своей природе от управления и развития существующего бизнеса, поэтому
обычно имеет смысл физически отделить создание нового бизнеса от
операционных подразделений (в корпоративном инкубаторе или на их
собственном предприятии). И им нужны свои специфические подходы,
процедуры, политика, стимулы и ключевые показатели эффективности,
отличные от тех, которые используются при ведении существующего
бизнеса.
Можно считать, что более 90 % всех инноваций в бизнес-моделях
просто воспроизводят существующие идеи и модели из других отраслей. Следовательно, можно использовать эти шаблоны для разработки
собственной инновационной бизнес-модели.
Так, известны следующие типы инновационных моделей компаний:
1. Модель затрат: создание ценностей с помощью уникальных
стратегий затрат.
2. Модель дохода: создание ценностей с помощью творческих спо-
собов зарабатывания денег.
3. Цепочка создания стоимости: создание ценностей с помощью
инновационных процессов.
4. Ключевые ресурсы: создание ценностей с помощью тала
и активов.
5. Ключевые партнеры: создание ценностей за счет улучшения се-
тей.
6. Ценностное предложение: создание ценностей с помощью но-
вых продуктов.
Технологии, исследования и разработки, а также тенденции рынка
внесли свой вклад в эволюцию этих моделей. Также важно понимать
преимущества каждой модели и ее недостатки.
Модель первого поколения – технологический рывок. Эта модель
черпает свою идею из исследований и разработок. Она была разработана НАСА в 1960 году в качестве инструмента управления. НАСА
назвало этот процесс технологическим толчком. Процесс был разбит на
нтов
части, чтобы помочь в систематизации работы и для контроля за подрядчиками и поставщиками, которые работали над космическими проектами.
Поскольку переход к следующему этапу зависел от завершения
предыдущего этапа, руководство проводило совещания по завершении
этапа. Их роль заключалась в том, чтобы определить, были ли
27
достигнуты поставленные перед этапом цели, а также чтобы принять
решение о ходе реализации проекта. Процессы носили линейный характер и основывались на инженерных разработках.
По сути, эта модель предполагала, что технологические достижения в результате научных открытий, исследований и разработок предшествуют «подталкиванию» технологических инноваций через инжиниринг, маркетинг, прикладные исследования и производство к успешным изобретениям или продуктам в качестве конечных результатов.
Преимущества модели: во-первых, все задачи были выполнены,
поскольку необходимо было завершить один процесс, прежде чем переходить к следующему; во-вторых, модель уменьшила техническую
неопределенность.
Недостатки: тот факт, что все мероприятия в рамках этапа должны
были быть завершены, прежде чем продвигаться вперед, возникали задержки. Это связано с тем, что все остальные мероприятия были приостановлены до завершения управленческого анализа для конкретного
этапа. Другим недостатком является отсутствие фазы маркетинга; модель в основном касалась стадии разработки идеи.
Модели второго поколения – притяжение рынка – похожи на предшественников, за исключением того, что они черпают инновационную
идею с рынка.
Обе вышеописанные модели являются линейными структурами.
Модели второго и первого поколений имели ряд ограничений, которые пытается преодолеть модель третьего поколения. Считается, что
удовлетворенность клиентов, тенденции рынка и технологии – все это
важно в инновационном процессе. Однако необходим стандартизированный подход к разработке проектов.
Модель третьего поколения использует подход прохождения ворот при разработке инновации. У каждого этапа есть цель, которую
необходимо выполнить, прежде чем переходить к следующему этапу.
Если один этап оценивается отрицательно, то команда не переходит
к следующему этапу. В результате она продолжает работать на данном
этапе до тех пор, пока он не будет положительно оценен.
Согласно модели третьего поколения идея возникает в результате
творчества, отзывов клиентов или фундаментальных исследований.
Оценка идей происходит, во-первых, в соответствии с такими критериями, как «должно соответствовать» и «должно согласовывать»
28
соответствие политике компании или стратегическому согласованию.
Кроме того, этап стоит недорого и занимает короткий промежуток времени.
Во-вторых, критерии оценивают инновационную идею с точки
зрения финансов, рынка и технологий. Кроме того, данные критерии
характеризуют детальные исследования, результатом которых является
бизнес-план. Таким образом, бизнес-план выступает в качестве основы
для принятия решения об идее.
Если идея принята, процесс разработки продукта начинается
с проработки маркетинговой концепции командой. Таким образом,
производят прототип продукта, который затем оценивается с точки зрения соответствия стандарту. Кроме того, команда разрабатывает маркетинговую концепцию. На этапе внедрения проводятся полевые испытания на заказчиках, внутренние испытания продукции, пробное производство и испытания на рынках.
После того как продукт будет проверен, можно планировать его
выход на рынок и запуск производства. Модель третьего поколения допускает не только линейные процессы, но и параллельные, чтобы ускорить процесс. Модель также включает в себя все процессы от инноваций до запуска идеи.
Преимущества модели: модель очень эффективна и предлагает
стандартизированный способ достижения инноваций. Следовательно,
модель опирается на циклы обратной связи, которые делают ее более
интерактивной. Задействованные процессы прозрачны, а вовлеченные
команды разделяют общее понимание. Таким образом, существует коммуникация внутри команды и с высшим руководством. Многие известные иностранные компании успешно используют эту модель во всех
своих инновациях.
Недостатки модели: ворота строги на первых этапах разработки
концепции и генерации идей. Хотя эта модель эффективна, она может
оказаться неуместной, когда ожидаются радикальные инновации.
В этом случае достаточно более гибкого подхода, основанного на обучении. Модель не учитывает доработку, эксплуатацию и оптимизацию
после запуска.
Четвертое поколение – интерактивная модель – использует интерактивный подход, который отличается от линейного подхода, используемого в предыдущих моделях. Кроме того, модель рассматривает инновационный процесс как набор параллельных действий в рамках
29
организационных функций. Применяются стратегические вертикальные отношения в большей степени на уровне поставщика. Используются горизонтальные стратегические альянсы и совместные научно-исследовательские консорциумы.
Больший акцент делается на развитии кросс-функциональной
и параллельной интеграции внутри фирм. Цель взаимодействия и совместной работы состоит в том, чтобы получить больший потенциал от
обработки информации в режиме реального времени.
Она состоит из трех отдельных этапов, которым следуют фирмы
для разработки инновационной идеи: инициации, разработки и внедрения. Существуют определенные процессы, которые происходят на каждом этапе. Однако между периодами нет никаких границ. На самом
деле периоды, по-видимому, перекрываются. В частности, пересекаются стадии разработки и внедрения. Это связано с тем, что ряд инновационных идей развивается, когда инновационная команда взаимодействует с рынком.
Недостаток модели: модель не включает в себя принятие, постоянное совершенствование и внедрение в рыночные процессы.
Модель пятого поколения – сетевая модель, или закрытая инновационная модель, разработана в 1990-х годах. Модель объясняет сложность инновационного процесса. Его основным направлением является
вовлечение внешней среды. Кроме того, модель также фокусируется на
эффективной коммуникации с внешней средой. Поскольку инновации
опираются как на внешние, так и на внутренние сети, модель подчеркивает необходимость установления связей между двумя сетями.
В модели используется подход к мышлению, который называют
концепцией «креативной фабрики». Фирма находится в центре модели.
Ее позиция означает роль в создании и продвижении инноваций в
стране, промышленном секторе и на рынке. Следовательно, модель
опирается на три основных инновационных процесса:
– создание знаний на основе промышленных или общественных
исследований;
– процесс разработки продукта, в котором знания преобразуются
в продукт;
– успех продукта на рынке, который зависит от функциональных
возможностей продукта. Кроме того, он также зависит от компетентности фирмы-производителя, и возможности производить высококачественный продукт по разумной цене и адекватно размещать его на
30
рынке. Внутренние факторы, такие как организационная структура
и корпоративная стратегия, среди прочего, влияют на этот процесс.
Кроме того, на этот процесс также влияют внешние факторы, такие как
национальная инфраструктура и нормативные акты.
Модель шестого поколения – модель открытых инноваций. Она
фокусируется на внутренних и внешних идеях, которые могут привести
к технологическому прогрессу.
Кроме того, модель несет меньшие риски при внедрении инноваций. Компании, использующие эту модель, имеют большой портфель
идей, который сужается до самой идеальной идеи.
При реализации всех вышеописанных инновационных моделей
разных поколей ведущая роль принадлежит государству как главному
организатору инновационной деятельности. Она состоит:
– в создании эффективной нормативно-правовой базы;
– формировании инновационной инфраструктуры;
– охране интеллектуальной собственности;
– финансировании фундаментальной науки;
– обеспечении обороноспособности страны и политической стабильности;
– предоставлении социальных гарантий инновационным предприятиям;
– налоговом стимулировании инноваций;
– кадровом обеспечении инноваций;
– таможенных льготах для импорта инновационного оборудования;
– создании благоприятного инновационного климата;
– выборе приоритетных направлений развития науки;
– поддержке венчурного финансирования инноваций.
Основой экономического чуда «азиатских тигров» (Южной Кореи, Сингапура, Китая и др.) также стала грамотная инновационная политика государства.
Можно выделить четыре главных фактора, объясняющих поразительный экономический рост восточноазиатских стран:
1. Определяющая роль правительства в ходе реформ.
2. Стратегия экспортного ориентирования из-за недостатка соб-
ственного сырья.
3. Изобилие дешевого труда.
4. Благоприятный для деловой активности международный климат.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]