Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Автоматизированные технологии управления проектами. Учебно-методическое пособие
.pdf
Предынвестиционная
фаза
Возможность управления,
% от общей стоимости
Рис. 1.21. Зависимость возможности управления стоимостью проекта
от фазы жизненного цикла
Инвестиционная
фаза
Фаза
эксплуатации
Время
Цельработы
Изучение общих проблем управления проектами, управления заинтересованными сторонами, управления продолжительностью и стоимостью, а также определение критериев успеха проектов на основе причин большого количества неудачных проектов. Анализ стадий процесса управления стоимостью и финансами проекта.
Краткоеописаниеработы
Задача основывается на прецедентах понятия «белые слоны» в практике управления проектами.
Вступление
Выражение «белый слон» связано с историей, согласно которой принцы Сиама дарили
придворным, от которых хотели избавиться, этих прекрасных, больших, но безумно дорогих
в содержании животных. Применительно к управлению проектами «белыми слонами» называют проекты, которые завершаются созданием чего-то грандиозного, эффектного, но за
огромные деньги и с сомнительной полезностью. Основными местами обитания «белых слонов» как разновидности проектов являются военно-промышленный комплекс, инфраструктурные объекты (аэропорты, вокзалы, мосты, тоннели и т.п.), энергетические объекты (дамбы, особенно в развивающихся странах) и спортивные сооружения. Их всех характеризуют,
как правило, огромные бюджеты, завышенная общественная значимость и избыточные мощности.
В 1975 г., за год до летних Олимпийских игр, был введен в эксплуатацию международный
аэропорт Монреаля (Монреаль-Мирабель). В настоящее время это самый большой аэропорт
в Северный Америке и второй по величине в мире. Он уступает лишь аэропорту в Саудовской
Аравии, построенному в 1999 г. Предполагалось, что аэропорт Мирабель станет самым важным транспортным звеном Канады в целом. Но в силу неудачного расположения и плохого
транспортного сообщения этого не произошло. В настоящее время он практически не используется для пассажирских рейсов.
Еще более характерный пример расположен совсем неподалеку. Это — Олимпийский стадион в Монреале. Бюджет строительства составил 1,6 млн канадских долларов. После завершения Олимпийских игр он использовался только лишь для проведения домашних матчей
бейсбольной команды «Монреаль Экспос» и был серьезно недозагружен. После ухода со ста-
31
диона команды в 2004 г. он вообще утратил какое-либо регулярное использование. Долги,
возникшие по причине строительства стадиона, правительство провинции выплатило лишь
к 2006 г. Франкоговорящее население называет его «большой унитаз».
К 2010 г. в Южной Африке было построено заново или серьезно реконструировано 10 стадионов, на что потрачено 2 млрд долларов США. Все стадионы возведены по последнему слову техники. Сейчас в целом стадионы загружены на 10–20 % и требуют серьезных затрат на
содержание. Так, стадион в Полоквейне вмещает 40 тыс. зрителей, в то время как сам город,
находящийся в трех часах езды от Йоханнесбурга в экономически отсталой сельской местности, имеет чуть более полумиллиона жителей. Из 212 футбольных матчей в южноафриканской футбольной лиге в сезоне 2009/2010 года только четыре собрали более 40 тыс. зрителей.
В Южной Kopee построенный специально для чемпионата мира по футболу 40-тысячный
стадион Чеджу расположен в Согвипхо, маленькой островной провинции Кореи. После завершения чемпионата уровень использования не был выше 10 %.
На строительство известного стадиона «Птичье гнездо» в Пекине ушло 325 млн евро. На
церемонии открытия в нем вместилось 91 тыс. зрителей. Никогда после этого он не был загружен даже на половину от этой цифры. В настоящее время он стоит пустым и практически
не используется.
Построенный специально для чемпионата мира в Лейпциге футбольный стадион за 90 млн
евро используется сейчас для домашних игр местной команды «РБ Лейпциг» (Бундеслига) и иногда команды «Локомотив» (четвертая лига). Матчи проводятся не чаще одного раза в две недели.
Аналогичная судьба ожидается и у стадиона в Варшаве. Он обошелся в 465 млн евро. Вместительность — 58,5 тыс. зрителей. Характерная конструктивная особенность — выдвижная
крыша, которая может превращать стадион в концертную площадку. Варшавской командой
«Легия» Национальный стадион будет использоваться только для самых престижных матчей. Остальные она будет проводить на перестроенном собственном стадионе «Пепси-Арена».
Вопросы
1. Можно ли назвать «белых слонов» неудачными проектами? Если да, то для кого они яв-
ляются неудачными, а для кого могут быть удачными?
2. В чем состоят причины создания объектов с избыточной «мощностью»?
3. Если рассматривать «белых слонов» в качестве неудачных проектов, то какие система-
тические факторы, обусловившие эти неудачи, можно выделить?
4. Как можно было бы избежать появления «белых слонов»?
Цельработы
Изучение общих проблем управления проектами и факторов, влияющих на стоимость
проекта. Анализ стадий процесса управления стоимостью и финансами проекта.
Краткоеописаниеработы
Задача основывается на прецедентах понятия «мегапроекты» в практике управления проектами.
Вступление
В книге «Мегапроекты и риски. Анатомия амбиций» Бент Фливбьорг и коллеги исследовали практику транспортно-инфраструктурных проектов, таких как строительство мостов, тоннелей, автомобильных и железных дорог. Их выводы сводятся к тому, что из десяти проектов
девять были завершены с нарушением бюджета. Превышения бюджетов проектов были обнаружены в 20 странах, расположенных на пяти континентах.
Список проектов с существенным превышением бюджета в работах Б. Фливбьорга выглядит практически бесконечным. В табл. 1.4 представлены данные по наиболее известным
и значимым проектам [4].
32
Таблица 1.4
Данныеоперерасходебюджетапоизвестныминфраструктурнымпроектам
Проект
Boston Transit Artery, USA 265
Humber Bridge, United Kingdom 165
Boston – Washington – New York Railroad 140
Great Belt Railway Tunnel, Denmark 130
A6 Motorway, United Kingdom 110
Shinkaneen Joetsu Railway Line, Japan 105
Metro line in Washington, USA 90
Eurotunnel, Great Britain, France 85
Karlsruhe-Bretten Light Railway, Germany 85
Oresund Transport System, Denmark 75
Metro line in Mexico City, Mexico 65
Parisubert – Nantiere railway line, France 65
Tyne and Bep Rail and Metro System, Great Britain 55
Transport complex for the «Big Belt» tunnel, Denmark 21
Перерасход бюджета,
% от планового
Сходные тенденции обнаруживаются и в высокотехнологических военно-промышленных
проектах и программах (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Данныеоперерасходебюджета
повоенно-промышленнымпроектамипрограммам
Проект
Программа по созданию сети спутников-шпионов Пентагоном 4,0
Проект модернизации Международной космической станции и про-
грамм космических полетов
Проект создания военного самолета А-12 «Мститель» (Avenger) 3,0
Олимпиада в Афинах 12,7
Олимпиада в Пекине 43,0
Олимпиада в Лондоне 9,3
Олимпиада в Сочи 48,2
Перерасход бюджета,
млрд долларов
5,0
«Олимпийский синдром» характеризуется не только перерасходом бюджета, но и часто
созданием активов, не востребованных после проведения Олимпийских игр. Результатом
Олимпиады в Барселоне (1992) было не только многократное превышение бюджета и связанное с этим возросшее долговое бремя на город, но и появление города-призрака из полупустых
спортивных объектов на окраине каталонской столицы.
Вопросы
1. Чем можно объяснить систематическое нарушение бюджетов в крупных инфраструк-
турных проектах?
2. Можно ли эти проекты назвать успешными? Почему?
3. Определите основные заинтересованные стороны в подобных проектах.
4. Сформулируйте возможные способы для остановки роста бюджета при реализации.
5. Определите причины нарушения бюджетов и расположите их согласно иерархии пока-
зателей стоимости.
33
Процесс управления стоимостью состоит из групп, входящих в него подпроцессов, которые
реализуются на двух стадиях управленческого цикла — планирование и контроль (см. табл. 1.1).
Стадия планирования включает такие составляющие процесса управления стоимостью, как
стоимостная оценка и бюджетирование проекта. Стоимость проекта определяется примерной стоимостью ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту. Действия с ресурсами, которые влияют на стоимость проекта: лизинг, покупка или аренда оборудования, материалов, устройств и производственных мощностей; наем сотрудников по контракту или в штат,
их обучение и участие в конференциях и семинарах; заключение контрактов с субподрядчиками и транспортными компаниями; приобретение расходных материалов и т.д. При управлении
стоимостью проекта также следует учитывать, как данные действия скажутся на стоимости
эксплуатации, обслуживания и технической поддержки результата проекта.
Основным документом управления стоимостью и финансами проекта является бюджет (реестр планируемых доходов и расходов с распределением по статьям на соответствующий период времени). Под бюджетированием проекта понимается определение стоимостных значений
целевых показателей затрат по проекту.
Контроль стоимости проекта, осуществляемый на стадии контроля управленческого цикла,
включает мониторинг стоимости проекта (с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости), сопоставление плановых и фактических затрат, оценку действительно освоенных объемов работ, фиксирование всех соответствующих изменений в затратах, прогноз экономических показателей при завершении проекта.
Кроме воздействия на факторы управления стоимостью проекта необходимо осуществлять
проверку утверждения изменений, а при их возникновении управлять ими и информировать
соответствующих участников проекта об утверждении и результатах управления изменениями; реализовывать такое обеспечение стабильности авторизованных пределов финансирования проекта даже при потенциальном превышении стоимости проекта, не приводящем к увеличению расходов сверх пределов; осуществлять защиту от неутвержденных изменений.
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей исследования применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их
числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг), приспособления, устройства и производственные мощности, рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту), расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.), материалы, обучение, семинары, конференции, субконтракты, перевозки и т.д.
Все затраты можно классифицировать как:
– прямые и накладные расходы;
– повторяющиеся и единовременные;
– постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
– плату за сверхурочное рабочее время.
Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут различаться в зависимости
от проекта, но в общем случае типичны:
1) определение потребностей работы в ресурсах;
2) разработка сетевой модели;
3) разработка СРР;
4) оценка затрат в разрезе СРР;
5) обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;
6) выработка основного направления действий;
7) оценка затрат для каждого элемента СРР;
8) согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;
9) обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;
34
10) разработка схемы линейной ответственности;
11) разработка детальных графиков;
12) формирование суммарного отчета по затратам;
13) включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых
в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом
счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.
Бюджет может составляться в виде:
1) календарных планов графиков затрат (табл. 1.6);
2) матрицы распределения расходов;
3) столбчатых диаграмм затрат;
4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;
5) линейных диаграмм, распределенных во времени кумулятивных затрат;
6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Таблица 1.6
Календарныйграфик-планзатрат
№
п/п
1 Подготовка плана 10000 5000
Разработка проектной
2
и разрешительной
исходной документации
Геологическая
3
и геодезическая
подготовка
Устройство
4
фундамента
5 Общественные работы 15 000 15 000 15 000
6 Кровельные работы 20 000
7 Отделочные работы 5000 10 000
Пусконаладочные
8
работы
Сдача объекта
9
в эксплуатацию
Работы
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь
20 000
3000
20 000
2000 10 000 2000
5000
Месяц
Цельработы
Изучение вопросов управления материально-техническим обеспечением и рисками.
Краткоеописаниеработы
В ситуации присутствует проблематика моделей жизненного цикла проекта и их влияния
на общую систему управления проектами, а также проблематика управления рисками.
Вступление
Быстрое прототипирование, или быстрое макетирование, представляет собой технологию быстрого создания опытных образцов или работающих моделей системы для демонстрации заказчику, проверки возможности реализации, анализа возможных проблем и оценки реализуемости модели.
35
Данная технология начала интенсивно развиваться с начала 1980-х гг., и особенно бурное
развитие она получила при освоении техники постепенного наращивания материала (а не удаления материала путем точения, фрезерования или иного) и соединения с современными компьютерными технологиями. Технология предполагает создание и использование трехмерной
компьютерной модели детали и создание физического трехмерного прототипа данной детали
из искусственных материалов. Часто установки быстрого прототипирования называют трех-
мерными принтерами.
Быстрое прототипирование широко используется в авиастроении, машиностроении
и иных отраслях для оценки эргономики, визуализации и дизайна изделия; для функциональной оценки изделия (проверки качества, аэродинамических характеристик, практичности); для использования в качестве модели для дальнейшего производства.
Преимущества быстрого прототипирования состоят в сокращении длительности технической подготовки производства новой продукции в 2–4 раза, в снижении себестоимости продукции, особенно в мелкосерийном или единичном производстве в 2–3 раза, в значительном
повышении гибкости производства и интеграции процессов разработки, дизайна, организации производства на основе систем автоматизированного проектирования.
Стартап. Один из сотрудников отделов проектирования российского военно-промышленного предприятия, некогда специализировавшегося на производстве приборов для авиации, серьезно увлечен технологиями быстрого прототипирования. Иван Петрович Федотов,
инженер еще советской школы, но уже со сформированными коммерческими инстинктами,
решился на открытие собственного малого инновационного предприятия. Заручившись поддержкой руководства своего предприятия, заинтересовав несколько инвесторов и небольшой
круг единомышленников, он разработал проект трехмерного принтера, сконструировал, протестировал и наладил его стабильную работу. Далее он стал интенсивно искать конкретные
заказы для своего нового предприятия.
Иван Петрович видел два основных направления в развитии своего бизнеса. Первое заключалось в создании моделей и прототипов под конкретные заказы. Второе направление заключалось в создании трехмерных принтеров для предприятий, которые будут их использовать самостоятельно. Второе направление представлялось ему более интересным, так как
прибыльность и стабильность бизнеса при производстве трехмерных принтеров выглядела
значительно выше.
Проект. Вскоре Ивану Петровичу улыбнулась удача. Его родное предприятие «Авиаприбор» получило большой заказ на проектирование и производство новых систем управления оружием для российских самолетов. В ходе взаимодействия с представителями заказчика Ивану
Петровичу удалось им показать свой трехмерный принтер и донести информацию о преимуществах технологий быстрого прототипирования. В результате заказчик согласился подписать
контракт, но только не с малым предприятием Ивана Петровича, а с «Авиаприбором». Контракт
предполагал изготовление большого количества различных моделей для нового проектируемого самолета. Для производства этих моделей требовалось шесть трехмерных принтеров. «Авиаприбор» заключал контракт с предприятием Ивана Петровича на создание этих принтеров, а затем планировал заняться созданием прототипных моделей для своего заказчика.
Инженеры «Авиаприбора» провели ряд встреч с конструкторами заказчика и определили
всю номенклатуру требуемых моделей, согласовали формат передачи данных компьютерных
моделей, требования к качеству модели, сроки производства моделей и прочие важные требования. На основе требований заказчика инженеры «Авиаприбора» сформировали техническое задания для Ивана Петровича и подписали с ним контракт. В силу того, что Иван Петрович хорошо знал инженеров «Авиаприбора», давно с ними работал, то для ускорения процесса
ряд требований не был формально задокументирован, а просто набросан на бумаге.
После анализа требований со стороны «Авиаприбора» Иван Петрович пришел к выводу,
что требующиеся трехмерные принтеры по параметрам существенно не отличаются от уже
работающего принтера, который он разработал и создал. После получения аванса Иван Пе-
36
трович внес необходимые изменения в технический проект по новому принтеру, закупил необходимые материалы и детали, нанял бригаду исполнителей и в конечном итоге за 2,5 месяца создал новый трехмерный принтер.
Новый принтер. Для испытания нового принтера были приглашены конструкторы самолета со стороны заказчика, а также инженеры «Авиаприбора».
Конструкторы передали Ивану Петровичу трехмерные компьютерные модели. Он их загрузил, включил принтер и… принтер не заработал.
Очень неприятное для Ивана Петровича начало. Но принтер только вчера тестировался,
правда, с использованием других компьютерных моделей. Ему ничего не оставалось делать,
как перепроверить подключение всех проводов, корректность загрузки файла с моделью. Но
ничего не помогло.
После очередной перепроверки Иван Петрович выявил источник проблемы. Оказалось,
что длина модели, которую необходимо было произвести, составляла 155 см, а его трехмерный принтер был рассчитан на производство моделей с максимальной длиной 135 см. По требованиям, сформулированным инженерами «Авиаприбора», принтер должен был производить детали с максимальной длиной 120 см. Еще 15 см Иван Петрович заложил на всякий
случай, так как это не приводило к существенному изменению проекта, основанного на уже
существующем принтере. Для производства моделей с длиной 150 см и больше требовался существенный пересмотр проектных решений по трехмерному принтеру, что приводило к серьезному удорожанию изделия и увеличению продолжительности его производства.
Представители заказчика настаивали на том, что они доводили до инженеров «Авиаприбора» информацию о том, что некоторые из будущих моделей будут иметь длину 155 и даже
165 см. После проверки документации, описывающей номенклатуру будущих моделей,
было выяснено, что длина некоторых моделей была отражена не в сантиметрах, а в дюймах.
Это было связано с тем, что некоторые детали предназначены для крепежа аппаратуры, изготовленной зарубежными производителями.
На производство трехмерного принтера уже затрачены определенные деньги. Деньги также затрачены и на проектирование трехмерного принтера. Но созданный принтер годился для
производства только небольшой части требуемых моделей. Также было потрачено время.
Но самое важное: требующиеся трехмерные принтеры получались в 2,5 дороже, нежели
предполагалось ранее. И их производство требовало в 2 раза больше времени. Кроме того, так
как это получалась совершенно новая модель принтеров, то возникали осязаемые риски дополнительных потерь времени на тестирование и доработки.
Отталкиваясь от контрактной документации, заказчики были вправе требовать от «Авиаприбора» выполнения всех обязательств в рамках ранее определенных стоимостных и временных параметров. Но всем очевидно, что это было нереалистично. Кроме того, неформально (между специалистами «Авиаприбора» и заказчика существовали стабильные связи еще
с советских времен) представители заказчика вынуждены были признать, что они также внесли неоднозначность в документацию, что привело к возникновению проблемы. В контрактной
документации между Иваном Петровичем и «Авиаприбором» параметры длины создаваемых
моделей оказались не отражены. Они были зафиксированы в рабочих чертежах и бумагах, носящих в большей степени неформальный характер.
Вопросы
1. Что делать участникам проекта (Ивану Петровичу, «Авиаприбору» и его заказчику)
в сложившейся ситуации?
2. Кто должен компенсировать затраты на создание не совсем нужного трехмерного принтера?
3. Кто должен нести ответственность (и какую) за увеличение стоимости принтеров (и, со-
ответственно, производимых с их помощью моделей) и увеличение сроков проекта?
37
Цельработы
Анализ сроков и возможности их корректировки в процессе реализации проекта. Рассмотрение общих характеристик проектного управления, его отличий от других подходов управления.
Краткоеописаниеработы
Ситуация позволяет понять, что проектное управление предполагает определенные условия применимости и определенную постановку задачи. Также в ситуации прослеживается
тема необходимости предпринимательских усилий при реализации сложных организационных проектов.
Вступление
Крупный международный банк инициировал проект реструктуризации одного из своих
национальных филиалов. Конечные ожидаемые результаты проекта высшее руководство связывает с существенным повышением эффективности работы национального филиала путем
отказа от низкорентабельных услуг и сегментов рынка, с выходом на более прибыльные сегменты рынка и выводом новых видов услуг. Также от филиала требуется критически взглянуть на свои подразделения, оценить эффективность их работы и пересмотреть состав.
Отрывки из интервью руководства банка и руководства национального филиала по поводу
определения целей проекта:
Руководство филиала: На совещании были представлены отчеты о нашей работе, о деятельности банка в целом. Были озвучены общие сроки и бюджеты проекта, основные направления
деятельности. Но во всем этом мы не увидели целевых показателей. Как следует понимать все
эти видения, цели, метафоры? Дайте нам конкретные показатели! Насколько сократить численность, насколько урезать заработную плату, насколько увеличить объемы предоставления услуг
по кредитованию физических лиц, какой должна быть рентабельность обменных операций, какие показатели затрат мы должны достигать через месяц, через квартал, через год? Определите
конкретные цели проекта. Определите план действий по шагам. И только потом начинайте проект. Такая постановка задачи заведомо обрекает проект на провал!
Высшее руководство банка: Мы пытались довести до них о нашей общей философии ведения банковского бизнеса, о наших приоритетах, о нашем подходе, как мы должны работать
с клиентами, как строить отношения с сотрудниками, какой образ банка нужно создавать
в глазах общественности, как должны быть изменены отношения с конкурентами, как взаимодействовать с властями. Если бы они могли все это понять, то количественные целевые показатели, достижимые для их страны, определили бы сами. Как мы можем лучше знать их
собственный рынок и определить, что нужно делать, а что не нужно делать в их собственной
стране? Мы определяем глобальную стратегию и формируем видение их филиала в глобальной структуре, частные цифры и показатели они должны определять самостоятельно. Что менять в их деятельности, а что оставлять, что создавать, а от чего воздерживаться, — это их задача. Видение предоставляет им необходимую свободу действий. В противном случае как они
могут проявлять свою инициативу и вырабатывать инновационные решения? Для нас важнее всего обеспечить единство ценностей и общей философии, а все остальное должно быть
адаптировано к местным условиям. Утрата ценностей при достижении целей проекта для нас
эквивалентно «смерти» организации.
Вопросы
1. Можно ли назвать проектом описанную в ситуации инициативу по реорганизации банка?
2. В чем плюсы и минусы позиции руководства филиала?
3. В чем плюсы и минусы позиции высшего руководства банка?
4. Что необходимо сделать, чтобы сблизить эти позиции и начать осуществление инициативы?
38
Документация проекта — это набор документов, описывающих проект и регламентирующих
деятельность в рамках проекта на протяжении его жизненного цикла. Для разных типов проектов существует свой набор, или пакет, документов. Формат, типы используемых документов и методы их организации отражают систему ее управления. Количество документируемых процедур
по проекту находится в зависимости от уровня организационной зрелости, на котором компания находится в данный момент времени (начальный, повторяющийся, определенный, управляемый, оптимизируемый). На начальном уровне, когда отсутствуют регламентирующие правила
работы с документами, а документы по проекту накапливаются — информационная среда проекта может затормозить его выполнение. Когда организация начинает использовать опыт успешных проектов и внедряет успешные практики из предыдущих проектов, то документируемость ее
процедур повышается (повторяющийся уровень). Выработка единых стандартов управления про-
ектами, а также взятие под контроль стоимостных, временных и качественных показателей по
проекту требуют усовершенствования механизма ведения документации (определенный уровень).
На управляемом уровне для хранения и обработки документации по проекту используется единая
база данных, работа с которой требует осуществления электронного документооборота с применением обоснованных средств учета и анализа данных по проекту. На оптимизируемом уровне
необходимо внедрение инновации, в том числе и в документировании процессов, так как на данном уровне уже применяются прогнозные методы, а также требуется повышенная производительность выполнения процессов проекта.
Также значительная часть времени при управлении проектом уходит на коммуникации, в процессе которых поступает большое количество различной информации из разных источников.
Коммуникации по проекту необходимо планировать и управлять ими. Для этих целей также необходимо осуществлять сбор, документирование и распространение информации по каналам
коммуникации в рамках проекта. Документируются данные элементы в плане коммуникаций по
проекту, включающем также детальное описание всех документов проекта, расписание их обработки, права доступа к ним и процедуру внесения изменения в сам план.
Ведение документации по проекту позволяет руководителю проекта осуществлять управление проектом более эффективно. Набор документов по проекту различен в начале его реализации, при его планировании, выполнении и завершении, но важен на каждой из его стадий. Когда
проект находится в фазе концепции, то подготавливаются предпроектные документы, такие как
технико-экономические обоснования, инвестиционный замысел, декларация о намерениях, обоснование инвестиций, бизнес-план. В фазе планирования разрабатываются и утверждаются план
и устав проекта, составляются договоры между участниками проекта, включающие здание на
проектирование, разрабатывается строительная и рабочая документация. При реализации проекта составляются бюджет проекта и отчетность по затратам, срокам и качеству выполненных работ и при необходимости вносятся обновления в план проекта. При завершении строительного
проекта выдается акт о приемке законченного строительством объекта с сопроводительной документацией, а результаты, полученные по проекту, сохраняются для дальнейшего использования.
В настоящее время оптимизация процессов управления проектами, а также повышение
их управляемости и подконтрольности осуществляется за счет автоматизации решаемых задач и внедрения программ, позволяющих наглядно представить процесс управления проектом и его результат с помощью таблиц, графиков и диаграмм. На рынке достаточно универсальных прикладных программных пакетов для управления проектами. Их можно разделить
39
на профессиональные и для личного пользования тех, для кого управление проектами не является основным видом деятельности. Первые являются более гибкими в применении, но требуют высокой квалификации пользователей, так как достаточно сложны как при подготовке
и анализе данных, так и при дальнейшем использовании. Вторые удобны для планирования
небольшого комплекса работ или ввода фактических данных по проекту при небольшой затрате времени на изучение программы и наполнение ее данными.
Но, кроме перечисленного, существуют и другие критерии, по которым можно разделять
программы управления проектами по категориям. К таким критериям отнесятся: наличие
бесплатного доступа, мощность программы, соответствие поддерживаемой вычислительной
платформы, возможность удаленного доступа, необходимость настраивать серверное оборудование, возможность многопользовательской работы, кроссплатформенность, масштабируемость, наличие дополнительных средств, качество реализации предоставляемых функций.
Анализ программ управления проектами показывает, что на рынке представлены разнообразные программы, так что для любой организации, а также для любого типа и характера
проекта возможно подобрать наиболее оптимальную. И для крупных проектов с участием нескольких пользователей, крупных проектных структур, где большинство проектов является
частью более крупного проекта и интегрировано в сетевые системы, есть свои решения, например, от лидеров рынка Microsoft Project и Oracle Primavera. Также у лидеров рынка есть
решения и для небольших отдельных проектов, которые не требуют подробных записей. Оба
широко известны как программное обеспечение для управления проектами, однако они имеют незначительные различия между собой и, следовательно, могут использоваться для различных типов проектов в зависимости от характера проекта. Решение о выборе программного обеспечения для управления проектами предприятия зависит от требований организации
и характера их проектов.
Помимо лидеров рынка для корпоративного использования выбирают также готовые решения по управлению проектами, такие как Advanta, Битрикс24 (задачи и проекты, управление проектами) и GanttPRO. Для решения задач управления проектами часто применяются различными организациями такие программные продукты, как Jira, Мегаплан, BaseCamp,
Teamwork, Worksection, позволяющие использовать в своей работе Scrum- и Kanban-доски,
разрабатывать планы действий и создавать Agile-отчеты.
При оценке мощности системы для управления проектами обычно оцениваются основные
функциональные возможности. Набор базовых функциональных возможностей систем данного класса представлен в таблице.
Базовыефункциональныевозможностисистемыкалендарногопланирования
Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами
и их временных характеристик
Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту
Средства контроля за ходом выполнения проекта
Графические средства представления
структуры проекта, средства создания
отчетов по проекту
• Описание глобальных параметров планирования проекта
• Описание логической структуры комплекса работ
• Назначение временных параметров планирования работ
• Поддержка календаря проекта
• Ведение списков наличных ресурсов и статей затрат
• Поддержка календарей ресурсов
• Назначение ресурсов работам проекта
• Календарное планирование при ограниченных ресурсах
• Фиксация плановых параметров расписания проекта в базе данных
• Ввод фактических показателей состояния работ и ресурсов
• Сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода работ
• Диаграмма Ганта
• Календарный график
• PERT-диаграмма
• Создание отчетов
40
Таблица
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]