Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Автоматизированные технологии управления проектами. Учебно-методическое пособие
.pdf
Вступление
Шла весна второго года восстания против Шерифа из Ноттингема. Робин Гуд прогуливался в раздумье по Шервудскому лесу. Не замечая красот осеннего леса, он полностью был занят мыслями о ходе его кампании, расположении и развитии его войск, последних действиях
Шерифа, вновь возникших возможностях и вызовах.
Восстание против Шерифа началось во многом спонтанно, как личный вызов и поход на
Шерифа. Но личная инициатива Робина Гуда оказалась созвучна большому количеству людей, и из личного протеста возник военно-политический проект. Робину удалось бы мало что
сделать в одиночку, и он сознательно стал искать сподвижников, сотрудников и сочувствующих, разделяющих, как и он, чувства социальной справедливости. Позднее он стал принимать
в ряды своих сил практически всех, спрашивая несколько вопросов и требуя всего лишь одного — желания служить общему делу. Сила, полагал он, в количестве.
В течение первого года он занимался трансформацией всей присоединившейся к его проекту человеческой массы в организованные и дисциплинированные отряды, объединенные
ненавистью к Шерифу и желающие жить вне закона. Организация была достаточно проста.
Робин Гуд стал во главе всей армии, решая все наиболее важные вопросы, касающиеся армии
в целом. Он делегировал ряд специфических задач своим ближайшим соратникам. Уилл Статли отвечал за разведку, основной работой которого было выслеживание Шерифа и его людей,
вычисление их возможных действий и перемещений. Он также собирал информацию о маршрутах и планах путешествий богатых торговцев и сборщиков податей. Крошка Джон поддерживал внутреннюю дисциплину и осуществлял тренировку боевых отрядов. В обязанности
Уилла Скарлока входили финансы, реализация награбленного, распределение долей и сбережение накоплений. Мук, сын мельника, взял на себя одну из сложнейших задач — обеспечение постоянно растущей армии провизией.
Растущая численность банды была источником удовлетворения для Робина, но также и вызывала определенные опасения. Слава благородных разбойников распространялась все шире
и шире. Новые рекруты прибывали из различных уголков Англии. Первоначальный бивуак
банды превратился в большой укрепленный лагерь. В перерывах между походами и налетами
у многих разбойников появлялось свободное время, которое они все больше проводили в увеселительных прогулках по окрестностям и шумных забавах. Бдительность утрачивалась все
больше и больше. Дисциплину приходилось поддерживать все тяжелее и тяжелее. «Почему это
так?» — спрашивал себя Робин Гуд. Ответ напрашивался сам собой: «Я просто не знаю и половины людей, влившихся в банду в последнее время. Я их не знаю и не могу их контролировать».
Размер банды стал проблемой и с точки зрения обеспечения провизией. Природные запасы в округе были почти исчерпаны. Большая часть зверья либо разбежалась, либо уже оказалась съедена. Закупать продовольствие приходится в отдаленных деревнях, так как в ближайших уже ничего не осталось. Стоимость продовольствия становилась все выше и выше,
так как стали повышаться риски быть уличенным в пособничестве бандитам. А доходы стали снижаться. Богатые путешественники, напуганные дурной славой Шервудского леса, стали его по возможности избегать. Хоть это было дороже и неудобней. Но уж лучше так, нежели быть ограбленным.
Робин Гуд стал подумывать над тем, чтобы изменить основные процессы с полной конфискацией имущества богатых путешественников на требование фиксированной платы за проезд через лес со всех. Но это было воспринято негативно ближайшими соратниками, которые были горды жизнью под девизом: «Грабь богатых и раздавай нищим!». Как благородные
разбойники могут требовать денег с бедных жителей деревень и городков, если именно эти
люди и являются оправданием их существования и их политическим капиталом? Как можно
облагать их дорожной пошлиной, если они верят в Робин Гуда как в борца за справедливость
против Шерифа? Дорожная пошлина грозила превратить Робина Гуда в эдакого незаконного
местного шерифа Шервудского леса.
11
Другим источником нарастающих угроз являлся сам Шериф, который становился все
сильнее и организованнее. Ему удалось заполучить денег на вооружение и наемников. В последних стычках отряды Робина Гуда потерпели серьезные поражения. Робин понимал, что
лучше бы не доводить дело до полного разгрома и попытаться каким-то образом завершить
свою разбойную кампанию. Но как это сделать?
Можно, например, взять и убить Шерифа. В конечном итоге все началось с личной вражды, и, по крайней мере, свою личную миссию Робин Гуд тем самым выполнит. Но сделать это
не так-то просто. Кроме того, вряд ли это принципиально изменит ситуацию в целом, хоть
и утолит личную жажду мести. Изначально Робин Гуд рассчитывал, что общая политическая
дестабилизация приведет к неспособности Шерифа собирать налоги и контролировать территорию, что в свою очередь приведет к снятию Шерифа с его должности. Но вместо этого Шериф использовал все свои политические связи, чтобы усилить свое положение. У него были
влиятельные покровители при дворе, и сам регент, принц Джон, к нему стал относиться с нескрываемой благосклонностью.
Принц Джон отчаянно нуждался в преданных людях. Его положение было не самым надежным. Народ его не любил и хотел возвращения на престол заключенного в тюрьму в Австрии
короля Ричарда. Бароны, ранее поддержавшие его регентство, начали в открытую конфликтовать с принцем. Некоторые из баронов, как стало известно принцу Джону, стали собирать деньги на выкуп короля Ричарда из тюрьмы. Эти же бароны вышли и на Робина Гуда, предлагая
участвовать в данной инициативе и обещая в случае ее успешной реализации для него полную
амнистию. Робин Гуд прекрасно понимал все риски такой инициативы. Одно дело — провинциальный бандит, а другое дело — дворцовая интрига почти государственного масштаба. Принц
Джон имеет хороших разведчиков, и Робин Гуд станет врагом не только и не столько Шерифа,
сколько самого регента. В случае неудачи вся банда Робина Гуда будет обречена. Против регулярной армии боевые отряды ничего существенного противопоставить не смогут.
Звук рожка, призывающего к ужину, заставил Робина Гуда отвлечься от своих тягостных
раздумий. В воздухе разносился запах жареной оленины. Ничего так и не придумав, Робин
поспешил к лагерному костру, обещая, что он снова вернется к рассмотрению будущего своей банды сразу после завтрашнего похода.
Вопросы
1. Каковы миссия, цели и задачи банды благородных разбойников во главе с Робином Гу-
дом?
2. Каковы цели и задачи самого Робина Гуда? Можно ли назвать его инициативу проектом?
Если да (или нет), то почему?
3. Каковы основные вызовы, с какими столкнулся Робин Гуд? Можно ли было эти сложно-
сти предусмотреть и избежать?
4. Нужно ли Робину Гуду и его соратникам существенно изменять стратегию и тактику
дальнейших действий?
5. В чем ограничения варианта физического устранения Шерифа?
6. Разработайте план дальнейших действий, определите риски предлагаемых действий,
сформируйте «дерево» работ по разработанному плану.
Участники проекта — основной элемент структуры проекта, необходимый для его успешной реализации. В проект могут привлекаться десятки и сотни организаций-участников. Для
понимания ролей, функций и зон ответственности участников проекта и заинтересованных
лиц необходимо осознать, что на успех его организации влияют: структура организации,
в рамках которой реализуется проект; вариант организации строительства (рис. 1.4); схема
взаимодействия участников проекта (рис. 1.5).
12
Варианты
организации
строительства
Традиционная
Генподрядная схема
Генподрядная
схема «под ключ»
Инвестор
Заказчик-
застройщик /
заказчик
Застройщик
Возможные участники инвестиционно-строительного процесса
Технический
заказчик
Управляющая
компания
Проектировщик
Генеральный
подрядчик
Субподрядные
организации
Эксплуатационная
организация
Схема
прямого подряда
Рис. 1.4. Варианты организации строительства (начало)
Варианты
организации
строительства
С ограниченными
функциями
управляющей
компании (УК)
С управлением
Схема проектного управления
проектом
«под ключ»
Без участия УК
Инвестор
Заказчик-
застройщик /
заказчик
Застройщик
Возможные участники инвестиционно-строительного процесса
Технический
заказчик
Управляющая
компания
Проектировщик
Генеральный
подрядчик
Субподрядные
организации
Эксплуатационная
организация
Девелоперская схема
С участием УК
Рис. 1.4. Варианты организации строительства (окончание)
Инициатор проекта
Другие заинтересованные стороны
Заказчик (владелец)
Инвесторы
Руководитель проекта
Конкуренты
Общественные группы населения
Покупатели конечной продукции
Продавцы продукции
Производитель готовой продукции
Владелец земельного участка
Органы власти
Лицензиары, консалтинговые, инжиниринговые услуги
ПРОЕКТ
Рис. 1.5. Основные участники проекта
Команда проекта
и функциональные группы
Генеральный контракт
Субконтракты
Проектировщики
Генеральный подрядчик,
субподрядчики
Поставщики
Управление взаимодействием участников проекта осуществляется при помощи процессов,
представленных в табл. 1.1. К основным участникам инвестиционно-строительных проектов
принято относить: заказчиков, инвесторов, застройщиков, проектировщиков, подрядчиков
и др. (см. рис. 1.5). Если в качестве заказчика в проекте участвует несколько организаций,
учитывающих интересы друг друга при объединении своих усилий и капиталов в процессе
реализации проекта, то после его реализации результаты проекта тоже должны быть разделены. В некоторых проектах заказчиком может выступать инвестор. Когда организация выполняет некоторые функции заказчика (иногда подрядчика и проектировщика), получает прибыль от проекта, выступает в качестве автора идеи проекта, то такую организацию принято
называть девелоперской. Юридическое лицо, осуществляющее работы по договору подряда
и несущее ответственность за строительство объекта в целом, называется генеральным подрядчиком; лицо, выполняющее специализированные виды работ, — субподрядчиком. Проектно-изыскательские работы и разработку тендерной документации осуществляют специализированные проектные организации — проектировщики (генпроектировщики).
Руководство проекта
Проектный комитет
Регулирующие органы
Генподрядные и субподрядные организации
Заинтересованные стороны
Поставщики
Руководитель
управления проектом
Команда проекта
Проектная организация
Рис. 1.6. Заинтересованные стороны проекта
Куратор
проекта
проекта
Команда
15
Заказчики
Офис управления проектом
Сотрудники
Финансирующие организации
Партнеры
К специфическим участникам проекта относятся: управляющая компания, партнер, консультант, менеджер (программ, проектов, функциональный и др.), офис управления программами и проектами, лицензиар (рис. 1.6).
Руководитель проекта занимает особое место в его осуществлении, обеспечивая общее руководство проектом, управление работами по проекту (планированию, контролю и координации функций участников проекта) и отвечая за получение результатов по нему. Под его руководством работает команда проекта — важное звено организационной структуры управления
проектом, осуществляющее поддержку руководителя для повышения эффективности достижения цели проекта (создается на период осуществления проекта).
Организационные схемы взаимодействия участников проекта представлены на рис. 1.7–1.11.
Заказчик
Договор на ПИР
Инжиниринговая
фирма / проектный
институт
Информационное
взаимодействие
Условные обозначения:
договорные отношения
управляющие воздействия
информационное взаимодействие
Рис. 1.7. Традиционная схема взаимодействия участников проекта
Заказчик
Договор генподряда
Генподрядная
организация
Договоры субподряда
1
2
…
3
N
Субподрядные организации
Договор
«под ключ»
Договор на ПИР
Генподрядная
организация
Инжиниринговая
фирма / проектная
организация
Информационное
Договоры субподряда
1
2
Рис. 1.8. Промежуточная схема «под ключ» взаимодействия участников проекта
…
3
N
взаимодействие
16
Заказчик
Договор «под ключ»
Инвестиционно-строительная компания
Договоры субподряда
Инжиниринговая
Информационное взаимодействие
фирма / проектная
организация
1 2
3
…
N
Зависимые и дочерние инжиниринговые, строительные и прочие организации
Рис. 1.9. Целостная схема «под ключ» взаимодействия участников проекта
Заказчик
Договор «под ключ»
Управляющая
компания
Инжиниринговая
компания
Производственно-
комплектовочная
компания
Договоры
1
Производственно-
комплектовочные
Рис. 1.10. Модифицированная схема «под ключ» взаимодействия участников проекта
…
организации
N
Производственно-
строительная
компания
Договоры субподряда
1
Субподрядные организации
2
17
…
Договоры субподряда
1
N
…
Проектные
институты
N
Заказчик
Договор
генподряда
Генподрядная
организация
Субподрядные
организации
1 2
Рис. 1.11. Схема «проектного управления» взаимодействия участников проекта
…
3
N
Договор
на управление
проектом (УП)
Управляющая
компания
Договор на ПИР
Инжиниринговая
фирма / проектная
организация
Цельработы
Ознакомление с понятием «стратегия», анализ стратегии компании, формирование зависимости стратегии от навыков команды и ее роли. Изучение ролей и функций участников проектной команды.
Краткоеописаниеработы
Ситуация демонстрирует результат взаимодействия участников проекта, а также потенциальные пути развития согласно выбранной стратегии, дает возможности для анализа и принятия решения в рамках рассмотренной компании.
Вступление
Основате ль и ру ководит ель компании Dell Майк л Дел л може т сделать прорыв в ИТ-сфере. Благодаря незатейливой бизнес-идее, оказавшейся легко адаптируемой, планы компании Dell могут осуществиться. Сначала компания продавала продукцию в большей части корпоративным клиентам, только малая часть ее сбыта приходилась на физические
лица. Однако руководители компании хотят соперничать с гигантами бытовой электроники на масс-маркете. Простая, но эффективная идея Dell заключается в том, чтобы продавать обычные электронные товары напрямую потребителям посредством Интернета.
Используя информацию от потребителей, Dell приобретает два существенных преимущества. Первое — способность производить продукт в соответствии с поступающими заказами, что сокращает расходы на товарно-материальные запасы. Второе — это эффективный маркетинговый механизм, который может адаптироваться в режиме реального
времени по мере поступления заказов. Сократив свои расходы, компания Dell намерена
снизить прибыли конкурентов, занимающих на рынках давнее и прочное положение, и подорвать их могущество. Dell перешла от продажи компьютеров фирмам к продаже их индивидуальным покупателям. Затем она предложила потребителям серверы и устройства
хранения данных.
Теперь компания хочет предлагать своим клиентам другую электронную продукцию,
близкую к компьютерам: цифровые плейеры MP3 и телевизоры с 17-дюймовым плоским экраном, напоминающие компьютерные мониторы.
Большинство конкурентов признают, что переход в бытовой электронике от аналоговой
технологии к цифровой играет на руку Dell. Компания уже стала крупнейшим покупателем
18
жидкокристаллических экранов и носителей на жестких дисках, что обеспечивает ей выгодное положение, так как эти комплектующие все больше используются в телевизорах и других
бытовых приборах. Также Dell выигрывает от стандартизации, которая снижает расходы на
комплектующие, а также лишает преимущества компании, которые инвестируют в собственную технологию. Поскольку многие функции продукта теперь обеспечены стандартизованными компонентами, такими как микропроцессоры и накопители на жестких дисках, сходит
на нет преимущество от создания новых версий таких деталей.
Хотя переход на цифровую технологию в бытовой электронике играет на руку Dell, есть
три обстоятельства, которые подвергнут испытанию бизнес-модель компании.
Во-первых, работа будет основываться на производстве других компаний, теряя возможность снизить свои расходы. Так как этот бизнес основан на продаже обычной продукции, не ориентированной на разных покупателей. И это лишает Dell одного из главных
преимуществ: модели производства продукта на заказ, способности подгонять продукцию под потребности каждого покупателя. Использование продукции других производителей заставит работать со скудным запасом товаров. И только после того, как объемы
производства достигнут достаточно высокого уровня, Dell может начать собственное производство.
Второй большой проблемой является то, сможет ли Dell воспользоваться этим преимуществом, сохраняя свою систему прямых продаж. Продавать потребительские товары лучше через предприятия розничной торговли, так как там покупатели могут посмотреть на товары и проверить, как они работают. Однако руководители Dell возражают, так как продажи
компьютеров и цифровых устройств онлайн показали, что покупатели, знакомые с качеством
и стилем компьютеров компании, готовы покупать и другую ее продукцию таким способом.
Третьим испытанием будет проверка способности Dell адаптировать свой план маркетинга
и торговую марку к условиям нового рынка. Это будет сложной задачей для компании, которая все еще в значительной мере рассчитывает на продажу своей продукции корпоративным
клиентам. Имя Dell ассоциируется с высоким уровнем качества и обслуживания, что должно
помочь расширить сбыт обеих категорий продукции.
Конкурентное преимущество компании базируется на пристальном внимании к деталям
и испытанной модели бизнеса, и попытки соперников скопировать ее методы не увенчались
успехом. Руководители Dell считают, что для ускорения процессов и снижения расходов
следует постоянно регулировать и корректировать систему. Компания Dell уже многие годы
проявляет повышенное внимание к налаживанию работы системы, поэтому другим трудно
за ней угнаться.
Вопросы
1. Подумайте о новой стратегии Dell. Подробно расскажите о профиле навыков членов кон-
салтинговой команды, которая могла бы помочь компании реализовать новую стратегию.
2. Какую роль сыграет командная работа в процессе реализации новой стратегии компа-
нией Dell?
3. Представьте, что вы готовите консалтинговый проект для Dell. Два члена вашей команды поспорили по поводу задач и масштаба проекта. Что вы сделаете, чтобы урегулировать их спор?
4. Постройте схему взаимодействия участников проекта, которая, на ваш взгляд, наиболее
эффективная для решения задач Dell.
5. Сформулируйте возможные сложности на пути реализации новой стратегии Dell.
6. Заполните таблицу согласно задаче.
№ Участник компании Dell / позиция Роль Функция
7. Приведите пример аналога Dell среди росскийских компаний.
19
Цельработы
Изучение ролей и функций участников проектной команды.
Первоначальное ознакомление со спецификой управления проектной команды с точки зре-
ния заинтересованности сторон.
Краткоеописаниеработы
Ситуация также представляет собой упражнение на использование одного из инструментов концептуального проектирования — карты заинтересованных сторон. Ситуация полезна
при рассмотрении вопросов управления проектом.
Вступление
Средняя (около 500 чел. и 10 салонов продаж) московская торговая компания внедряет корпоративную информационную систему (финансовый и управленческий учет, коммерческий
документооборот, управление товарным запасом, маркетинговая аналитика и т.п.). Финансовый директор, пользующийся безусловной поддержкой генерального директора (собственника),
выбрал западный программный продукт, который позволяет улучшить финансовый контроль
и планирование, но требует большого количества первичных данных. Возможности управления
товарным запасом и маркетинговой аналитикой очень ограничены. ИТ-директор, сокурсник генерального директора, внедрял и эксплуатировал продукт в компании Phillips. Он считает его
замечательным. В ходе внедрения оказывается, что программный продукт не предполагает возможностей гибкой его адаптации к специфике деятельности организации и плохо работает на
доступных каналах передачи данных. Директор по маркетингу не видит во внедрении никакого
смысла (из-за ограниченных аналитических возможностей). Коммерческий директор откровенно против внедрения, так как это приводит к дополнительной загрузке продавцов.
Вопросы
1. Определите основных заинтересованных лиц проекта и разработайте реестр и карту за-
интересованных лиц.
2. Сформулируйте предложения по дальнейшим действиям для руководителя проекта
и генерального директора.
3. Почему руководство компании не рассматривает вариант самостоятельной разработки
собственной информационной системы?
4. Сформулируйте два предполагаемых сценария развития для каждой информационной
системы.
5. Определите достоинства и недостатки внедрения обеих информационных систем.
Структура проекта — это совокупность всех элементов проекта (подпроектов, пакетов работ, работ), а также связей и отношений между ними. Приведем определение и характеристику структуры разбиения работ, которые предлагают известные ученые и практики в области
управления проектами Мазур Иван Иванович и Шапиро Валерий Дмитриевич: «Структура
разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ (рис. 1.12). СРР (структура разбиения работ) является базовым
средством для создания системы УП (управления проектом), так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении
работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения
графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения» [3].
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]