Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория и практика финансового менеджмента. Учебное пособие
.pdf
81
связь с размером прибыли.
Недостатки:
нестабильность дивидендных выплат;
перепады в рыночной стоимости акций по отдельным периодам.
Сигнализирует о высоком уровне риска хозяйственной деятельности на
предприятии. Только зрелые компании могут позволить себе осуществлять
подобную дивидендную политику.
5. Политика постоянного возрастания размера дивидендов. Содер-
жание политики: стабильное возрастание уровня дивидендов в расчете на
одну акцию. Возрастание происходит по твердо установленному проценту
прироста к размеру дивиденда в предшествующем периоде.
Преимущества:
высокая рыночная стоимость акций;
формирование положительного имиджа при дополнительной
эмиссии.
Недостатки:
отсутствие гибкости в проведении;
постоянное возрастание финансовой напряженности (при росте
выплат быстрее прибыли сокращается инвестиционная активность, снижается финансовая устойчивость).
Такую политику могут позволить себе только реально процветающие
компании.
8.2. Этапы проведения дивидендной политики
Выбор и проведение дивидендной политики в акционерном обществе является достаточно сложным и многоступенчатым процессом, который включает целый комплекс последовательных этапов:
1. Оценка основных факторов, определяющих формирование диви-
дендной политики:
• инвестиционные возможности предприятия (стадия жизненного
цикла, необходимость расширения, готовность проектов);
• возможности привлечения средств из альтернативных источников
(стоимость привлечения, уровень кредитоспособности);
• объективные ограничения (налогообложение, достигнутый эффект
финансового левериджа, коэффициент рентабельности);
• прочие факторы (цикл товарного рынка, уровень дивидендов в
других компаниях, возможность утраты контроля над предприятием).
2. Выбор типа дивидендной политики.
3. Механизм распределения прибыли:
• из чистой прибыли вычитаются обязательные отчисления: резерв,
фонды специального назначения;
• оставшаяся чистая прибыль распределяется на капитализируемую и
82
потребляемую;
• потребляемая чистая прибыль распределяется на фонд дивидендных
выплат и фонд потребления персонала АО.
4. Определение уровня дивидендных выплат на акцию:
па
К
ВПАФДВ
УДВ
,
где УДВ - уровень дивидендных выплат на акцию; ФДВ - фонд дивидендных
выплат; ВПА - выплаты по привилегированным акциям; Кпа- количество простых акций.
5. Оценка эффективности дивидендной политики:
• коэффициент дивидендных выплат:
ЧП
ФДВ
К
ДВ
,
где КДВ - коэффициент дивидендных выплат; ЧП - чистая прибыль.
Тогда коэффициент реинвестирования (КРЕ), обратный коэффициенту ди-
видендных выплат, будет равен:
ДВРЕ
КК 1
• коэффициент соотношения цены и дохода по акции:
А
А
Д
Ц
Д
РЦ
К
,
где К
Ц/Д
- коэффициент соотношения цены и дохода по акции; РЦА - рыночная
цена акции; ДА- дивиденды на акцию.
Таким образом, в процессе реализации дивидендной политики акционерного общества необходимо, исходя из определенного ее типа, привести в
соответствие механизм распределения чистой прибыли, а также определить
эффективность проведения данного вида дивидендной политики при помощи
расчета комплекса критериальных показателей.
83
ГЛАВА IX. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
9.1. Экономическое содержание и место финансового планирования
в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности
предприятия
Эффективное управление финансами организации возможно лишь при
планировании всех финансовых ресурсов, их источников, отношений хозяйствующего субъекта.
Планирование — это процесс разработки и принятия целевых установок в
количественном и качественном выражении, а также определении путей их
наиболее эффективного достижения.
Система финансового планирования в организациях, сложившаяся за последнее десятилетие, имеет ряд серьезных недостатков:
1. Процесс планирования по традиции начинается с производства, а не со
сбыта продукции.
2. Планирование сегодня — процесс очень трудоемкий. Существующие
планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число
документов, большинство из которых не пригодны для использования финансовой службой в целях анализа и корректировки действий.
3. Процесс финансового планирования затянут во времени, что не
позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они больше отражают историю.
4. При планировании преобладает затратный механизм ценообразова-
ния: оптовая цена предприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры.
5. На предприятиях, как правило, отсутствует разделение затрат на переменные и
постоянные, не используется понятие маржинальной прибыли, не всегда проводится
анализ безубыточности продаж.
6. В процессе финансового планирования не оценивается эффект операционного
рычага, не ведется расчет запаса финансовой прочности.
7. Существующая система планирования не дает возможности прово-
дить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся рыночных условиях.
Западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не
только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор
эффективности всей деятельности организации. Большинство российских
предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм
финансового планирования. Это вызвано рядом причин:
отсутствием ясных целей и понимания миссии организации ее руководством;
трудностями многих хозяйствующих субъектов при определении
реальной потребности в текущих ресурсах (производственные, трудовые и
т.п.);
84
недостаточным умением современной российской организации
ориентироваться в рыночной ситуации, так как планы и финансовые средства
им уже не устанавливаются «сверху»;
отсутствием на современных предприятиях отлаженной системы
представления достоверной информации в нужное время, нужным людям, в
нужные сроки.
Однако наряду с осознанной необходимостью широкого применения современного финансового планирования в нынешних условиях действуют
факторы, ограничивающие его использование на предприятиях:
• высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с
продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной
жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающих финансовыми воз-
можностями для осуществления серьезных финансовых разработок;
• отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного биз-
неса.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового
планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
Основные задачи финансового планирования на предприятии следую-
щие:
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производствен-
ной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени
рационального его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет
экономного использования денежных средств;
• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом,
банками и контрагентами;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и креди-
тоспособностью предприятия.
Отечественная финансовая наука выработала ряд принципов финансо-
вого планирования:
Научность финансового планирования отражает состояние раз-
вития финансовой науки и требует совершенствования методов разработки
финансовых планов. На этой основе возможно неуклонное повышение качества финансовых планов и их роли в эффективном управлении финансами
организаций. Более полный учет реальных экономических условий, объективных законов рыночной экономики, силы их действия в конкретных
ситуациях ведет к появлению новых схем и моделей финансового планирования, позволяющих более полно учесть специфику финансов различных
отраслей экономики и даже отдельных хозяйствующих субъектов.
85
Целевая направленность финансового планирования — один из
основных принципов организации управления финансами. В соответствии
с ним необходимо, прежде всего, четко сформулировать миссию организации и определить те стратегические цели, в решении которых большое
значение отводится финансовым планам. Целевая направленность не остается неизменной: она меняется на каждом этапе жизненного цикла организации.
Системный характер планирования состоит в том, что финансо-
вое планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных
элементов (финансовые планы или бюджеты всех структурных подразделений хозяйствующего субъекта), которые направлены на достижение стратегической цели организации.
Координация финансовых планов заключается в том, что фи-
нансовые планы всех структурных подразделений взаимосвязаны и взаимозависимы.
Непрерывность и гибкость процесса финансового планировании
- это важнейшая предпосылка эффективного управления финансами, со-
стоит в систематической разработке и корректировке всех планов организации (план продаж — план производства — план закупок).
Соответствие источников финансирования цели их привле-
чения. Инструмент должен соответствовать цели. Например, для модернизации основных фондов целесообразно привлекать долгосрочные источники финансирования, для покупки дополнительных оборотных средств
— краткосрочные.
Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости организа-
ции при финансовом планировании ее деятельности. Например, сумма
оборотных средств организации должна всегда превышать сумму его
краткосрочной задолженности.
Объектом финансового планирования организации служат все виды ее
деятельности: текущая (операционная), инвестиционная и финансовая, а
также их отдельные элементы:
• выручка от продажи продукции;
• прибыль и ее распределение;
• объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;
• взносы в государственные внебюджетные фонды: Пенсионный
Фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского
страхования;
• объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
• объем капитальных вложений и источники их финансирования;
• плановая потребность в оборотных средствах и финансирование их
прироста.
86
9.2. Финансовый план промышленного предприятия, его содержание
и структура
Одним из наиболее распространенных видов перспективного планиро-
вания является бизнес-план (рис. 8).
\
Рис. 8. Бизнес-план предприятия
Он представляет собой прогноз предпринимательской деятельности,
разработку стратегии и реального плана финансово-коммерческих мероприятий на перспективу. Он описывает основные аспекты будущего проекта,
выявляет и анализирует проблемы, с которыми предприниматель может
столкнуться при реализации своих целей в условиях рыночной экономики, и определяет способы и конкретные пути решения этих проблем.
Преимуществами бизнес-плана является то, что он позволяет проана-
лизировать собственные идеи, проверить их реалистичность, оценить затраты, определить прибыльность, рентабельность и источники финансирования планируемого коммерческого мероприятия, оценить риск.
Бизнес-план может иметь различные формы представления.
Его основными моментами являются: описание преимуществ проекта;
описание товара, ради которого задумывается проект; оценка рынка сбыта
товара; оценка рыночной конъюнктуры; оценка информации и о конкурентах:
описание основных элементов плана маркетинга; описание производства;
описание организационной схемы реализации мероприятия; планирование
работы персонала; проработка правовых аспектов мероприятия; оценка, прогнозирование и управление разного рода рисками; разработка финансового
плана (прогноза) коммерческого предприятия и выработка стратегии его финансирования.
ФИРМА
Экономическая идея
Ресурсы фирмы
Проблема осуществимости идеи
Процесс бизнес-планирования
Капитал инвестора
Капитал фирмы
Общий капитал
Общая прибыль
Распределение общей прибыли
Прибыль инвестора
Прибыль фирмы
87
Итогом бизнес-плана является разработка финансового плана (прогно-
за) коммерческого мероприятия и разработка стратегии финансирования.
Эти разделы призваны обобщить все предшествующие материалы и
представить их в стоимостном выражении.
Как правило, это сводится к подготовке следующих документов: прогноз объемов реализации; баланс денежных расходов и поступлений; прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия; прогнозируемый отчет о прибыли; сводная таблица доходов и затрат; график достижения безубыточности; таблица условий безубыточности и другие вспомогательные
таблицы.
На основании финансового плана определяются решения, связанные с
вопросами стратегии финансирования: определяется, сколько нужно средств
для создания или развития предприятия; откуда намечается получить
деньги и в какой форме; когда можно ожидать полного возврата авансированных средств и получения инвесторами дохода и пр.
9.3. Оперативные финансовые планы предприятия. Контроль
за их выполнением
Оперативное внутрифирменное планирование представляет собой разработку оперативных финансовых планов: кредитного плана, кассового плана, платежного календаря и других.
Кредитный план – план поступлений заемных средств и возврата их в
намеченные договором сроки.
Кассовый план – план оборота наличия денежных средств, отражающих
поступления и выплаты денег через кассу предприятия. Составляется на
кварталы.
Состоит из четырех разделов:
поступление наличных денег;
расход наличных денег;
расчет выплат заработной платы;
календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней вы-
плат.
Платежный календарь – это план рациональной организации оперативной деятельности компании. В календаре взаимосвязаны все источники поступлений денежных средств (выручка от реализации, кредиты и займы, прочие поступления) с расходами на осуществление финансово-коммерческой
деятельности. Он охватывает движение всех денежных средств предприятия.
Используется для контроля за платежеспособностью и кредитоспособностью.
Составляется по всем статьям денежных поступлений и расходов, проходящих через расчетный и ссудный счета банка. Разрабатывается путем уточнения и конкретизации плановых показателей за квартал и их разбивки по месяцам, неделям и так далее.
88
Составление платежного календаря проводится в несколько этапов:
Этап 1. Занесение плановых выплат и поступлений по операционной
деятельности.
Этап 2. Занесение данных на оплату и поступлений по инвестиционной
деятельности.
Этап 3. Занесение плановых выплат и поступлений по финансовой дея-
тельности.
Этап 4. Формирование промежуточного сальдо движения денежных
средств.
Этап 5. Определение необходимости дополнительного финансирования
или возможности краткосрочного инвестирования
Этап 6. Формирование итогового сальдо денежных средств.
Календарь платежей составляется на основе реальной информационной
базы о денежных потоках организации.
9.4. Бюджетирование как инструмент финансового планирования
Бюджетирование – это:
• Один из основных инструментов управления компанией.
• Процесс согласованного планирования и управления деятельностью
организации с помощью построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого
подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.
Бюджет – это:
• Количественное выражение плана, способ координации и контроля
за его выполнением.
• Финансовый документ, содержащий плановые показатели деятель-
ности организации на ближайшую (операционную) перспективу.
Каждый отдельный бюджет имеет строго целевое назначение. Основной
бюджет (главный бюджет) охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.
Цель введения системы бюджетирования - достижение целей самой организации.
Сущность бюджетирования состоит в том, что, исходя из стратегических
и тактических целей планируется деятельность организации.
Деятельность организации воплощается в конкретных показателях бюджетов. Их данные идентифицируются средствами бухгалтерского учета и
нацелены на выполнение определенных корпоративных задач.
89
Задачи бюджетирования:
1) Определение ключевых показателей оценки финансово-хозяйствен-
ной деятельности компании в целом и отдельных ее структурных подразделений;
2) Постановка задач перед руководителями компании, а также их моти-
вация на достижение поставленных целей;
3) Координация действий подразделений компании и рациональное распределение человеческих, материально-технических и финансовых ресурсов
между ними;
4) Контроль над достижением запланированных производственных и
финансово-экономических показателей;
5) Анализ отклонений от планов и выработка мероприятий по их ликвидации.
Функции бюджетирования:
Инструмент текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет ука-
зывает пути 1) использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей;2) оптимальной эффективности (способности организации достигать поставленные
цели, выраженные в виде финансовых показателей). Это направлено на
предусмотрение возможных проблем и путей их разрешения.
Контроль и оценка результативности деятельности на основе
сравнения фактически достигнутых и плановых (бюджетных) показателей с
целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат.
Сокращение издержек путём привязки затрат к адресам их воз-
никновения. Это устраняет конфликт между руководством предприятия
(стремящемся уменьшить затраты) и её сотрудниками (хотят увеличить затраты). Также это заставляет подразделения искать возможность сокращения
накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному
сокращению затрат всей организации.
Выделение наиболее и наименее эффективных направлений дея-
тельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.
Обеспечение высокой стабильности бизнеса, поскольку позволя-
ет развивать несколько независимых друг от друга направлений деятельности. Неудача подразделения по максимуму может привести только к его ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Оперативное
прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами,
улучшение ликвидности.
Критерии эффективности работы менеджеров
. Раз
личные составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности самого менеджера.
90
Средства мотивации. Центры финансовой ответственности
(ЦФО) или подразделения получают бонус от прибыли или от снижения затрат, или в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Также это
стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность как в интересах собственного подразделения, так и в интересах всей
организации.
Формирование коммуникационной среды и координация между
подразделениями. Коммуникационная роль бюджетирования будет особенно
эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и
нисходящих потоков информации.
Экономия времени через использование операций и статусов
бюджетов, а также ведется контроль процесса разработки и заполнения данных при автоматизации бюджетирования.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]