Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бережливое производство. Теоретическая часть. Учебное пособие для бакалавров направления 38.03.02. «Менеджмент»
.pdf
51
постарается организовать производство в такой повторяющейся последовательности AABCDAABCDAB, обеспечив соответствующее
совершенствование производственной системы, например, сократив
время переналадки. Данная последовательность может время от
времени изменяться в зависимости от изменения уровня заказов от
клиентов.
5.8. Хосин канри
Hoshin Kanri (HK) представляет собой концепцию циклического планирования и менеджмента. Японское слово Hoshin означает «курс, политика, план, цель», слово Kanri означает «администрация, менеджмент, контроль, обязанность, внимание».
Двойной подход Hoshin Kanri представляет собой один из основных составляющих элементов философии Total Quality
Management (Комплексное управление качеством). Метод можно
также рассматривать как форму применения Deming Cycle (Цикл
Деминга) (PDSA/PDCA). Обзор Hoshin плана от предыдущего года
ложится в основу (ИЗУЧАЙ) нового Годового плана Hoshin (ПЛАНИРУЙ). Этот план затем распространяется по более низким уровням организации посредством Таблиц годового планирования
(Annual Planning Tables). На каждом уровне стратегия переводится и
внедряется (ДЕЛАЙ) в правила, целевые показатели и действия для
следующего более низкого уровня. Эти таблицы годового планирования затем подвергаются периодическому (ежемесячному) пересмотру. Определяются причины расхождений между ожидаемыми и
фактическими результатами, после чего они обсуждаются и по ним
достигается соглашение. Определяются необходимые коррективные
меры (ДЕЙСТВУЙ).
Процесс HK часто сравнивается с калибровкой стрелок компаса. HK иногда также рассматривается как Policy Deployment (Разработка Стратегии) или Планирование Hoshin (Hoshin Planning).
Данная концепция применяется на двух уровнях.
Уровень стратегического планирования. Небольшое количество ключевых долгосрочных целей деятельности фирмы подвергается систематическому планированию. Они называются «прорывными задачами» (Breakthrough Objectives) и, как правило, сохраняются на протяжении от 2 до 5 лет с небольшими изменениями. Они
направлены на достижение значительных улучшений эффективно-
52
сти или на внедрение значительных изменений в способе работы
организации, подразделения или бизнес-процесса.
Каждодневный уровень. Большая часть времени в организации
тратится на каждодневные операции, требующие постоянного контроля с целью возможности корректировки для достижения оптимальных показателей.
Происхождение философии Hoshin Kanri
Процесс Hoshin начался и развивался в Японии в 1960-е гг. на
основе практик управления качеством в таких компаниях, как
Toyota, Nippon Denso, Komatsu и Matsushita Bridgestone Tire. Сильное влияние на него оказали такие практики, как Цикл Планируй –
Делай – Проверяй – Действуй Деминга (Deming), Management by
Objectives (Управление по задачам) Питера Друкера (Peter Drucker),
новая организационная концепция General Motors, а также лекции
Др. Джурана (Juran) по общему менеджменту. Термин Hoshin Kanri
стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг. К концу
1970-х гг. аккумулированный опыт привел к формализации принципов, и были изданы первые книги на данную тему. Первый симпозиум по HK был проведен в Япония в 1981 г., а в 1988 г. Ассоциация стандартов Японии опубликовала серию работ на тему практик
HK. В 1980-х гг. концепция распространилась в США: HewlettPackard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel и Xerox начали внедрять собственные версии HK.
Применение планирования Hoshin Kanri. Формы применения
• Стратегическое долгосрочное планирование с применением
принципов и методик TQM.
• Развитие общих стратегических целей. Можно сравнить с
Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности).
• Непрерывное организационное развитие.
Стадии в Hoshin Kanri. Процесс
1. Разработка однолетней, средне- и долгосрочной стратегии.
2. Разработка основной философии компании и политики ка-
чества.
3. Преобразование методологической стратегии в объектив-
ную стратегию.
4. Разработка целевых показателей стратегии
5. Внедрение целевого показателя.
53
6. Проверка контроля качества высшим исполнительным ру-
ководством.
Преимущества Hoshin Kanri
• Фокусирует всю организацию на нескольких существен-
ных, а не многих тривиальных факторах.
• Создает условия для участия персонала в решении прорыв-
ных задач.
• Интегрирует и способствует межфункциональному сотруд-
ничеству для достижения прорывных результатов.
Ограничения Hoshin Kanri. Недостатки
• Необходим жесткий процесс внедрения. Трудна реализация
в некоторых культурах.
• Требует долгосрочной приверженности, терпения и теку-
щей поддержки и усилий высшего исполнительного руководства.
• Относительно статичен. Прорывные задачи должны быть
стабильны в течение пятилетнего периода.
Предположения концепции Hoshin Kanri. Условия
• Лучший способ получить заданный результат состоит в
том, чтобы проследить, что все сотрудники в организации понимают долгосрочное направление и что они работают согласно плану
для претворения видения в реальность.
• Подразумевает основные показатели, которые необходимо
контролировать для обеспечения непрерывного улучшения ключевых бизнес-процессов организации.
• Прорывные действия возможны только в том случае, когда
осуществляется контроль за фундаментальными бизнес-процессами.
5.9. Хансей
HANSEI (размышления) является центральной идеей в японской культуре. Ее смысл – признать собственные ошибки и заявить
о самосовершенствовании. Признание является первым шагом к
улучшению.
В японских компаниях это общепринятая практика и менеджер
ожидает этого от своих подчиненных. Сотрудник, допустивший
ошибку, признается в этом при людях и вместе с коллективом работает над решением возникшей проблемы. Тайити Оно говорил
«Check is hansei». «Check» это шаг цикла PDCA (планируй, делай,
54
проверяй, действуй) дает возможность задуматься и, может быть,
что-то исправить перед шагом «Действуй» в цикле PDCA.
Конфуций говорил, что люди приходят к мудрости тремя способами: «Во-первых, путем размышлений, который благородней-
ший; во-вторых, путем подражания, который проще всего; а третий – опыт, который является злейшим».
Лучший вариант совмещать подражание, опыт работы с размышлениями. Опыт без HANSEI может привести к «горьким» повторениям одного и того же урока.
5.10. Алгоритмы внедрения Бережливого производства
Алгоритм внедрения Бережливого производства
по Джеймсу Вумеку
1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять
на себя ответственность).
2. Получить необходимые знания по системе Бережливого
производства (знания должны быть получены из надежного источника).
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения
Бережливого производства служит кризис в организации).
4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать мож-
но с устранения потерь везде, где возможно).
5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале те-
кущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого
производства).
6. Как можно быстрей начинать работу по основным направ-
лениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).
7. Стремиться немедленно получить результат.
8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен
(переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Алгоритм внедрения Бережливого производства
по Деннису Хоббсу
ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта
Цель: запустить проект по внедрению.
Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего
производства. Определить состав команд и обучить участников. Со-
55
ставить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой
для проектирования бережливой линии и системы канбан.
ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов
Цель: задокументировать все производственные процессы и
продукты.
Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства
продуктов на основании сходства процессов. Задокументировать
точки потребления и пополнения компонентов канбан. Установить
цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты системы канбан.
ЭТАП 3. Утверждение данных для бережливой линии
Цель: завершить сбор информации и утвердить данные для
создания бережливой линии.
Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом
решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного
рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов и требований по качеству. Окончательно выбрать компоненты для системы канбан и цепочки вытягивания для целевой зоны. Выполнить
расчет необходимых ресурсов для проектируемой линии.
ЭТАП 4. Моделирование производственных мощностей и разработка дизайна бережливой линии
Цель: создать макет бережливой линии.
Разработать бумажный макет бережливой линии на основании
рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение
канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP.
Разработать подробный план реализации системы канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график
технологических и организационных преобразований линии.
ЭТАП 5. Ввод бережливой линии в эксплуатацию
Цель: начать работу на бережливой линии.
Проверить сбалансированность линии и способность операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач
по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить
двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое
56
обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.
ЭТАП 6. Разработка шагов для дальнейшего совершенствования
Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие ме-
тодам бережливого производства.
Определить отклонения и разработать стратегии коррекции.
Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для
управления бережливой линией и системой канбан.
Контрольные вопросы
1. Какие инструменты БП связаны с оборудованием?
2. Какие инструменты БП связаны с управленческой деятель-
ностью?
3. Для чего нужен ящик хедзунка?
4. В чем сущность циклического планирования?
57
6. СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО
ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ
6.1. Общие сведения и определения
Состояние оборудования, степень использования его возможностей в условиях современного механизированного и автоматизированного производства в значительной мере определяют уровень
качества продукции и эффективности производства. В связи с этим
вопросам оценки состояния оборудования и поддержания его в работоспособном состоянии всегда уделялось серьезное внимание.
Предприятия Японии использовали системы обслуживания и
ремонта оборудования на основе систем, применяемых в США. Для
устранения проблем, вызванных применением традиционных систем обслуживания и ремонта оборудования, в конце 60-х – начале
70-х гг. XX века на фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для фирмы Toyota, была разработана система все-
общего производительного обслуживания оборудования (TPM –
Total Productive Maintenance), которая является одним из основных
элементов бережливого производства.
Используются также названия «всеобщая эффективность оборудования», «всеобщее продуктивное обслуживание оборудования», «всеобщая эксплуатационная система» и другие варианты перевода на русский язык.
Система ТРМ – система обслуживания оборудования, позво-
ляющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении
всего жизненного цикла с участием всего персонала. Цель использования системы ТРМ – совершенствование деятельности предприятия за счет повышения эффективности оборудования, процессов
производства, а также улучшения качества продукции и повышения
производственной безопасности. Средством достижения цели ТРМ
служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь и достижение «нуля поломок», «нуля
несчастных случаев», «нуля брака» на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.
«Нуль поломок» достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:
1) создания базовых условий для нормальной работы обору-
дования;
2) соблюдения условий эксплуатации оборудования;
58
3) восстановления естественного износа;
4) устранения конструктивных (обусловленных проектом) не-
достатков оборудования;
5) повышения мастерства операторов, специалистов по ремон-
ту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.
Система ТРМ оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее описание на английском языке.
С. Накадзима, сотрудник японского института технического обслуживания предприятий, впервые определил концепцию ТРМ и
наблюдал процесс ее внедрения на предприятиях в Японии. В начале 1990-х гг. система ТРМ в различных вариантах получила распространение во всем мире. С начала возникновения система ТРМ совершенствовалась. В настоящее время рассматривают три поколения системы ТРМ.
Система ТРМ первого поколения была предназначена для повышения эффективности оборудования, ориентирована на устранение и предотвращение всех потерь, возникающих на рабочих местах
вследствие поломок, выпуска бракованной продукции и т. д. Система состояла из пяти направлений деятельности.
Система ТРМ второго поколения направлена на оптимизацию
всего производственного процесса, поэтому в нее включено дополнительное направление – улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности.
Третье поколение системы ТРМ характеризуется введением
еще двух дополнительных направлений: улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности.
В системе ТРМ выделяют 16 видов потерь, которые подразделяются на три группы.
1) Потери времени функционирования оборудования:
• потери, вызванные поломками машин и механизмов;
• потери из-за наладки оборудования;
• потери из-за замены инструмента;
• потери при запуске оборудования;
• потери из-за кратковременной остановки оборудования и
его работы на холостом ходу;
• потери производительности;
• потери из-за дефектов и необходимости доработки продукции;
• потери из-за запланированных остановок оборудования.
59
2) Потери рабочего времени:
• потери из-за некачественного менеджмента;
• потери из-за нерациональной работы транспорта;
• потери из-за недостатков в организации работы производ-
ства;
• потери из-за низкого уровня автоматизации производства;
• потери из-за недостатков производственного мониторинга.
3) Потери энергии, сырья, материалов и времени из-за ре-
монта инвентаря:
• потери готовой продукции;
• потери энергии;
• потери из-за необходимости ремонта производственного
инвентаря.
Основные направления развертывания системы ТРМ.
1. Отдельные улучшения для повышения производительности
оборудования.
2. Создание системы самостоятельного обслуживания обору-
дования операторами.
3. Создание системы планового технического обслуживания
оборудования.
4. Обучение и повышение квалификации операторов и персо-
нала ремонтных подразделений.
5. Создание системы управления разработкой и внедрением
нового оборудования и продукта.
6. Создание системы обслуживания, ориентированного на ка-
чество.
7. Создание системы охраны труда и окружающей среды.
8. Создание системы повышения эффективности работы
управленческих и обслуживающих подразделений.
Развертывание системы ТРМ позволяет:
• рациональнее использовать имеющееся оборудование;
• составить более реальный план модернизации оборудова-
ния и технического перевооружения предприятия, что позволит эффективнее использовать финансовые средства;
• снизить затраты на ремонт и обслуживание оборудования;
• снизить количество слесарей-ремонтников;
• увеличить качество выпускаемой продукции;
• снизить уровень текучести кадров;
60
• сократить время простоя оборудования; сократить сроки
пусконаладочных работ;
• сократить затраты на капитальный ремонт;
• повысить производительность труда;
• повысить безопасность труда и др.
Для оценки эффективности работы оборудования в ТРМ используется не коэффициент загрузки оборудования, а коэффициент
общей эффективности оборудования (ОЕЕ – Overall Equipment
Effectiveness), который выражается в процентах и рассчитывается
по формуле (6.1):
ОЕЕ = K1 K2 K
3, (6.1)
где K1 – коэффициент использования планового фонда времени работы оборудования; K2 – коэффициент использования технических
возможностей оборудования; K3 – коэффициент годной продукции.
Коэффициент использования планового фонда времени работы
оборудования K1 определяется как отношение фактического времени работы оборудования к времени производственного цикла. Коэффициент характеризует потери, связанные с поломками, переналадками и регулированием оборудования, заменой инструмента и т. д.
Коэффициент использования технических возможностей оборудования K2 определяется как отношение текущей выработки к запланированной, характеризует потери из-за приостановок и холостого хода, из-за снижения скорости обработки.
Коэффициент годной продукции K3 определяется как отношение количества качественных изделий к общему числу изготовленных изделий, характеризует потери из-за брака и переделок, а также
потери при запуске оборудования.
Целью определения ОЕЕ является не оценка работы оператора,
а улучшение функционирования оборудования или совершенствование выполнения процессов. Информацию, необходимую для расчета коэффициентов, собирают операторы, заполняя таблицы для
сбора данных. Затем выполняются расчеты коэффициентов и значения ОЕЕ. Выполнять расчет ОЕЕ имеет смысл только в том случае,
когда сбор данных и вычисление показателей производится регулярно. Измерение ОЕЕ в заданные промежутки времени позволяет
выявить закономерности появления потерь и разработать программу улучшения функционирования оборудования. Для хранения
данных и вычисления ОЕЕ разработано программное обеспечение.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]