Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бережливое производство. Теоретическая часть. Учебное пособие для бакалавров направления 38.03.02. «Менеджмент»
.pdf
41
В начале рабочей смены все собираются на 5 мин, в течение
которых руководитель обращает внимание сотрудников на достигнутые вчера результаты (значения показателей) по каждому сотруднику, выясняются причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, у кого результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию
опыта лучших. В конце смены выделяется 5–10 мин на уборку своего рабочего места, в течение которых руководитель заносит достигнутые сегодня результаты на информационную доску.
Фотографии. Намного проще сделать фотографию рабочего
места, стеллажа и т. п., чем составить аккуратное описание в текстовом виде («картинка стоит тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизовано (и есть фотография), то отсутствие какой-либо папки сразу становится заметным. Наличие полоски на каждой папке позволяет размещать их в
нужном порядке.
Разметка (оконтуривание) показывает, как должны двигаться
материальные потоки, где должно стоять оборудование и т. п. Четко
установленные места, например для тележек на складе, позволяют
не тратить время на их поиск. Для разделения упакованного товара
для отгрузки по разным филиалам давно используется цветной скотч,
применение которого тоже является визуальным управлением.
Хорошим инструментом по визуализации перемещения служит диаграмма «спагетти». Это наглядный инструмент, который
позволяет визуализировать перемещения работников, продукции,
транспорта, инструментов или сырья по предприятию. Сущность
метода заключается в нанесении на план-схему траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов. На схему цеха
или участка наносятся все фактические (не плановые или предполагаемые) перемещения оператора. Это одна схема. Она используется
при решении задачи по сокращению перемещений оператора. Для
сокращения движений продукта составляется другая диаграмма, в
которой отражается перемещение материалов.
Диаграмма «спагетти» дает возможность оценить потери на
все перемещения, понять, какие маршруты самые длинные и часто
повторяющиеся и, соответственно, требуют обратить на них внимание. Этот инструмент бережливого производства универсален, его
можно использовать для анализа перемещений в производстве, в
офисе, на складе и даже в электронном пространстве.
42
На предприятиях, где в процессе производства выполняются
хаотичные движения, сотрудник в течение дня проходит по 3–5 км.
При скорости движения человека 4–5 км/ч оказывается, что сотруднику оплачивается хождение по цеху (до 1 ч из 8 ч рабочих). Таким
образом, работник ходит по предприятию 2–4 смены в месяц, а это
10–15 % его зарплаты. То же касается и всех работников. От движений работника и материала зависит скорость производства конечной продукции, поэтому важно поместить ресурсы в места их использования.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается сущность и цели системы 5S?
2. Назовите и объясните этапы системы 5S.
3. Как осуществляется визуальное управление?
4. Назовите инструменты визуального управления.
5. В чем сущность способа разметки?
6. Какие показатели отражаются на информационной доске?
43
5. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
5.1. Poka Yoke (защита от ошибок)
Poka Yoke – методы, позволяющие операторам избежать при
работе ошибок в результате установки неправильной детали, пропуска детали, установки детали другой стороной и т. д. Также носит
название пока-екэ (защита от ошибок) и бака-екэ (защита «от дурака»). Распространенные примеры защиты от ошибок:
• при конструировании детали придание ей такой формы, ко-
торая позволяет установить ее только в правильном положении;
• установка над контейнерами с деталями фотоэлементов,
настроенных таким образом, что если оператор, доставая деталь, не
пересек рукой световой луч, то изделие не будет передано на следующую стадию.
Более сложная система контроля деталей, также с использованием фотоэлементов, однако дополненная логической схемой,
обеспечивает выбор правильной комбинации деталей для конкретного собираемого изделия (рис. 5.1 и 5.2).
Рис. 5.1. Устройство бесконтактного типа для защиты от ошибок
Рис. 5.2. Устройство контактного типа для защиты от ошибок
44
Работа начинается с выявления характера реальных или предполагаемых дефектов. Затем определяются их причины (знаменитые «5 почему») и параметры, изменяемые одновременно с ними.
После аналитической стадии рабочие переходят к стадии творческой, придумывая, как исключить саму возможность появления дефекта или хотя бы предупредить о возможном его появлении.
5.2. Дзидока
Jidoka – наделение станков и операторов возможностями, позволяющими легко выявлять отклонения и немедленно останавливать работу (рис. 5.3). Такой подход обеспечивает встраивание качества в ходе осуществления операций в каждом процессе и разделение функций людей и машин. Дзидока – один из двух «китов»
производственной системы Toyota наряду с принципом «точно вовремя». Дзидока позволяет выявлять причины проблем, поскольку
при возникновении проблемы работа немедленно останавливается.
Это ведет к совершенствованию процесса, так как встраивание качества позволяет ликвидировать глубинные причины возникновения дефектов.
Рис. 5.3. Схема Jidoka
Иногда дзидока называют автономизацией, что предполагает
привнесение человеческого интеллекта в работу автоматов. Это связано с тем, что оборудование наделяется способностью отличать
качественные детали от дефектных самостоятельно, без участия
оператора. В результате отпадает необходимость постоянного
наблюдения операторов за станками, что, в свою очередь, ведет к
значительному повышению производительности труда. Один опе-
45
ратор получает возможность обслуживать несколько станков – возникает многопроцессное управление.
Концепция дзидока возникла в начале 1900-х гг., когда Сакити
Тоеда, основатель Toyota Group, изобрел ткацкий станок, который
автоматически останавливался при обрыве нити. Прежде, если нить
рвалась, станок продолжал работать и выдавал много дефектной
ткани, поэтому за каждым станком должен был наблюдать оператор. Нововведение Тоеды позволило одному оператору обслуживать сразу несколько станков. Термин «дзидока» был создан и введен в японский язык сотрудниками компании Toyota. Произносится
он точно так же (и почти так же пишется на кандзи), как японское
слово, означающее «автоматизация», однако в этом термине присутствует дополнительное значение привнесения человеческих качеств и увеличения ценности.
5.3. Немаваси
Nemawashi является важным понятием для изучения того, как
работают японские компании. В старые времена слово Nemawashi
根回し использовалось фермерами, когда они должны были пересадить дерево: 根 – корень, 回 – круг, в буквальном смысле перево-
дится «идти вокруг корней». Это означает, если мы хотим пересадить дерево, то нужно копать вокруг корней.
Рис. 5.4. Процессы согласования и утверждения
46
Nemawashi в Toyota в настоящее время – это процесс согласо-
вания и предварительного утверждения предложения в результате
оценки сначала идеи, а затем плана совместно с руководством и заинтересованными участниками процесса с целью определения требуемых затрат на производство, прогнозирования возможных препятствий и приведения предлагаемого изменения в соответствие с
перспективами развития и приоритетами организации (см. рис. 5.4).
Предложение официально утверждается на совещании, посвященном подписанию его окончательной версии.
5.4. Обея
Обея в переводе с японского языка означает «большое помещение», «комната». На Toyota обея – важнейший инструмент управления проектами, способствующий эффективной и быстрой коммуникации и активно используемый на стадии разработки. Концептуально обея напоминает традиционный «военный штаб» (рис. 5.5), в
котором располагаются карты, доски и графики, показывающие
ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание
сложностей и различия технических проблем (если они имеют место). Каждому менеджеру проекта в нужное время реализации проекта в обея предоставляется рабочее место. Цель обея – сокращать
цикл PDCA и таким образом ускорять достижение успеха проекта.
Рис. 5.5. Пример обея
47
5.5. Система цурубе
Tsurube System – метод поддержания потока между разрозненными процессами. Такие процессы могут быть разделены в результате расположения за пределами линии или завода какой-либо
производственной стадии, которую слишком сложно переместить
из-за ее больших размеров или высоких затрат на перемещение.
При помощи метода «вытягивающая система – FIFO» цурубе поддерживает стандартное количество деталей, покидающих систему и
возвращающихся в нее в определенной последовательности (рис. 5.6).
В переводе с японского языка «цурубе хосики» означает систему
забора воды из колодца при помощи двух ведер: пустое ведро опускается вниз, а полное, прикрепленное к той же веревке, пропущенной через специальный блок, поднимается наверх.
Рис. 5.6. Система цурубе
5.6. Супермаркет
Супермаркет – это место хранения заранее определенного
стандартного запаса с целью снабжения последующих производственных стадий. Супермаркеты обычно располагаются в непосредственной близости к процессу-поставщику, что дает ему возможность видеть, когда и как часто продукцию забирает процесспотребитель. Для каждого изделия в супермаркете отведено свое
место, с которого специально выделенный для этого рабочий забирает продукты в объеме, необходимом для последующей производственной стадии. Забрав какое-либо изделие, рабочий передает сигнал процессу-поставщику (например, в форме канбан или пустой
тары) о необходимости произвести дополнительное количество этого изделия.
48
В компании Toyota первый супермаркет появился в 1953 г. в
механическом цехе главного завода в Toyota City. Идея организации
супермаркета пришла Тайити Оно, одному из руководителей Toyota,
когда он рассматривал фотографии американских супермаркетов, на
которых были изображены товары на полках, расставленные таким
образом, чтобы покупателям было легко брать их (рис. 5.7.). На рисунке рассмотрен производственный процесс изготовления бурильных труб с использованием супермаркета.
Рис. 5.7. Схема супермаркета
5.7. Хейдзунка
Хейдзунка – применение выравнивания производства. Слово
«хейдзунка» можно перевести с японского как «выравнивание».
Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по
объему, так и по номенклатуре в течение фиксированного периода
времени. Чтобы предотвратить резкие колебания, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого времени собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по
всему потоку создания ценности.
Выравнивание производства номенклатуры продукции означает равномерное распределение производства различных продуктов
по всему временному интервалу.
49
Чем сильнее выравнивание производства различных продуктов
в задающем ритм процессе, тем больше возможности выполнить
различные запросы потребителя за короткое время цикла заказа, хотя запасы готовых товаров удается поддерживать небольшими.
Выравнивание производства разных видов продукции требует
более частых переналадок. Плюсом является устранение массы потерь в потоке создания ценности. Реализация выравнивания – это
предпосылка устранения мура, а это, в свою очередь, необходимо
для устранения мури и муда.
Выравнивание реализуется с помощью ящика хейдзунка. Ящик
хейдзунка (Heijunka Box) представляет собой совокупность горизонтальных и вертикальных рядов ячеек (рис. 5.8), причем каждый
горизонтальный ряд характеризует определенный вид продукции
(один вид деталей). Каждый вертикальный ряд обозначает интервал
времени (всегда одинаковый) для изъятия карточек канбан в заданном темпе.
Рис. 5.8. Пример ящика хейдзунка
Например, смена начинается в 7.00 утра, интервал изъятия
канбан – 20 мин – это частота, с которой изымается канбан из ящика
и распределяется по производственным процессам. Поскольку каждая ячейка задает темп движения материального и информационного потоков, каждый канбан в ячейке характеризует один питч производства одного вида продукции (питч – это период, который при
известном времени такта требуется для того, чтобы изготовить такое количество продукции, которое помещается в один контейнер
50
(упаковку). Для продукта А питч составляет 20 мин, и в каждой
ячейке находится по одному канбан. Для продукта B питч равен 10
мин, поэтому в каждой ячейке находится по два канбан. Питч продукта С составляет 40 мин, поэтому канбан расположены в каждой
второй ячейке. Продукты D и E изготавливаются в результате одного и того же процесса, питч которого равен 20 мин, а соотношение
спроса на продукт D и продукт E составляет 2 : 1. Поэтому канбан
для продукта D расположены в ячейках, соответствующих первым
двум промежуткам смены, а канбан для продукта E – в ячейке, соответствующей третьему промежутку времени, и т. д. в той же последовательности.
Другой пример. Рассмотрим, как происходит выравнивание
производства по числу изделий. Предположим, производитель регулярно получает заказы на 500 изделий в неделю, при этом спрос
значительно колеблется: в понедельник поступает заказ на 200 изделий, во вторник – на 100, в среду – на 50, в четверг – на 100 и в
пятницу – на 50. Чтобы выровнять производство, производитель
может поместить рядом с зоной отгрузки небольшой резервный запас готовой продукции, позволяющий удовлетворить высокий
спрос на изделия, наблюдающийся по понедельникам, и выровнять
производство таким образом, чтобы в течение недели ежедневно изготавливать по 100 изделий. Организовав небольшой запас готовой
продукции в самом конце потока создания ценности, производитель
сможет выравнять спрос на продукцию своего предприятия и на заказы поставщикам, обеспечив более эффективное использование
активов по всему потоку создания ценности и удовлетворяя требования клиента.
Еще один пример. Рассмотрим, как происходит выравнивание
производства по видам (номенклатуре) изделий. Предположим,
компания по производству футболок предлагает на рынок модели А
В, С и D. Недельный спрос составляет пять футболок модели А, три
футболки модели В и по две футболки моделей С и D.
Массовый производитель, стремящийся к достижению экономии на масштабе и желающий минимизировать число переналадок
для перехода от производства одной модели к другой, вероятно, организовал бы еженедельное производство в такой последовательности: AAAAABBBCCDD.
Бережливый производитель, помня, кроме всех вышеописанных выгод также о влиянии редких больших заказов поставщикам,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]