Добавил:
Richie
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление здравоохранением
.pdf
По обязательствам бюджетного учреждения, связанным с причинением
вреда гражданам, при недостаточности имущества учреждения, на которое
может быть обращено взыскание, субсидиарную ответственность несет
собственник имущества бюджетного учреждения.
Автономное учреждение отвечает по своим обязательствам всем
находящимся у него на праве оперативного управления имуществом, за
исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого
имущества, закрепленных за автономным учреждением собственником
этого имущества или приобретенных автономным учреждением за счет
средств, выделенных собственником его имущества.
По обязательствам автономного учреждения, связанным с причинением
вреда гражданам, при недостаточности имущества учреждения, на которое
может быть обращено взыскание, субсидиарную ответственность несет
собственник имущества автономного учреждения.
Ежегодно автономное учреждение обязано опубликовывать отчеты о
своей деятельности и об использовании закрепленного за ним имущества.
Государственное или муниципальное учреждение может быть
преобразовано в некоммерческую организацию иных организационноправовых форм в случаях, предусмотренных законом.
Частное учреждение полностью или частично финансируется
собственником его имущества. Оно отвечает по своим обязательствам
находящимися в его распоряжении денежными средствами. При
недостаточности указанных денежных средств субсидиарную
ответственность по обязательствам частного учреждения несет собственник
его имущества.
Частное учреждение может быть преобразовано учредителем в
автономную некоммерческую организацию или фонд.
Автономной некоммерческой организацией признается унитарная
некоммерческая организация, не имеющая членства и созданная на основе
имущественных взносов граждан и (или) юридических лиц в целях
41
предоставления услуг в сферах образования, здравоохранения, культуры,
науки и иных сферах некоммерческой деятельности.
Автономная некоммерческая организация может быть создана одним
лицом (может иметь одного учредителя).
Имущество, переданное автономной некоммерческой организации ее
учредителями, является собственностью автономной некоммерческой
организации. Учредители автономной некоммерческой организации не
сохраняют права на имущество, переданное ими в собственность этой
организации.
Учредители не отвечают по обязательствам созданной ими автономной
некоммерческой организации, а она не отвечает по обязательствам своих
учредителей.
Учредители автономной некоммерческой организации могут
пользоваться ее услугами только на равных условиях с другими лицами.
Автономная некоммерческая организация вправе заниматься
предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения целей,
ради которых она создана, и соответствующей этим целям, создавая для
осуществления предпринимательской деятельности хозяйственные
общества или участвуя в них.
Лицо может по своему усмотрению выйти из состава учредителей
автономной некоммерческой организации.
По решению учредителей автономной некоммерческой организации,
принятому единогласно, в состав ее учредителей могут быть приняты новые
лица.
Автономная некоммерческая организация по решению своих
учредителей может быть преобразована в фонд.
Религиозной организацией признается добровольное объединение
постоянно и на законных основаниях проживающих на территории
Российской Федерации граждан Российской Федерации или иных лиц,
образованное ими в целях совместного исповедания и распространения
42
веры и зарегистрированное в установленном законом порядке в качестве
юридического лица (местная религиозная организация), объединение этих
организаций (централизованная религиозная организация), а также
созданная указанным объединением в соответствии с законом о свободе
совести и о религиозных объединениях в целях совместного исповедания и
распространения веры организация и (или) созданный указанным
объединением руководящий или координирующий орган.
3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ЕЕ ФОРМИРОВАНИЕ.
Под организационной структурой понимают упорядоченную
совокупность взаимосвязанных подразделений организации,
обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.
Подразделения объединяют официальные группы работников,
ответственных за выполнение конкретного набора финансовых,
производственных, управленческих и иных структур. Они различаются
своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих,
величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут
оперировать.
Процесс формирования организационной структуры получил
название департаментализации, в основе которой могут лежать следующие
принципы:
1. количественный - требует, чтобы подразделения состояли из
оптимального числа работников, которые необходимы для выполнения
поставленной задачи, могут эффективно подчиняться одному
руководителю. Этот принцип применяется в организациях, выполняющих
наиболее простые виды деятельности;
2. временной - применяется там, где по технологическим или
экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных
производствах) или так называемая вахтовая работа (экипажи судов);
3. технологический – заключается в том, что в основу создания
подразделений производственных предприятий кладется завершенный
43
технологический процесс (его относительно самостоятельная часть).
Принцип применяется в основном при выделении цехов и участков;
4. профессиональный - используется обычно в научных учреждениях или
учебных заведениях и состоит в том, то под общей крышей объединяются
люди, имеющие одинаковую или близкие специальности;
5. функциональный – (для большинства средних и крупных предприятий)
предполагает, что выделение подразделений (их групп) происходит в
соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы
деятельности, например производство, сбыт, финансы, маркетинг и т.п. В
дальнейшем структурные подразделения создаются уже по одному из
перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно;
6. дивизиональный. В соответствии с ним различные подразделения
организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия)
ориентируются на:
- работу в рамках одного региона (территориальный подход);
- обслуживание в той или иной группе клиентов (рыночный подход);
- выпуск определенного вида изделий или услуг (продуктовый подход);
- попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий
(инновационный подход).
7. проектный – предполагает, что организация состоит из
подразделений, решающих разовую задачу (проектов), которые после
завершения работы прекращают свое существование;
8. матричный – означает, что в постоянных подразделениях для
решения конкретных (обычно научно-технических) проблем создаются
временные творческие (проектные) группы, использующие общую
материальную и информационную базу;
9. программно-целевой – предусматривает создание в рамках
организации подразделений для достижения крупных целей, часто не
связанных с ее основной деятельностью (например, компьютеризации;
44
10. фрагментарный – допускает существование в рамках организации
самостоятельных или полу-самостоятельных исследовательских и
проектных групп.
Организационные структуры, созданные в соответствии с первыми
шестью принципами, получили название жестких, остальные – мягких.
В то же время «чистых» структур сегодня не существует, и в любой
организации в разных сочетаниях встречаются все их типы и элементы, но в
разных сочетаниях. Это обеспечивает:
- успешную реализацию целей и стратегии;
- минимизацию затрат;
- увеличение маневренности и стратегической гибкости;
- динамичность развития.
3.1 ЖЕСТКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Жесткие организационные структуры характеризуются тем, что в
течение длительного времени в их рамках имеет место:
- постоянный состав подразделений или их отдельных частей;
- неизменность границ и связей.
Основными видами жестких организационных структур являются
функциональная и дивизиональная.
Функциональный принцип построения организации предполагает, что ее
подразделения создаются в соответствии с основными направлениями
деятельности (функциями) и затем могут объединяться в блоки.
1. Производственный (в широком смысле) блок включает:
– основные подразделения, связанные с созданием профильной продукции
(услуг);
– вспомогательные подразделения, обеспечивающие необходимые условия
для нормального функционирования основных (на предприятиях, например,
это ремонтное хозяйство);
– подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы
(энергетический цех, склады, гараж);
45
– экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные
образцы продукции.
2. Управленческий блок включает подразделения:
– предпроизводственные (научно-исследовательские, проектноконструкторские и др.);
– информационные (библиотека, архив);
– сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований,
сбыта, гарантийного обслуживания;
– административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба,
юридический отдел);
– совещательные (комитеты и комиссии, работающие над
совершенствованием организации и технологии производства и
управления);
– совещательные (комитеты и комиссии, работающие над
совершенствованием организации и технологии производства и
управления).
3. Социальный блок – оздоровительный центр, клуб, детские
учреждения, базы отдыха.
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в
связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением
технологических процессов. Ключевые фигуры в управлении
организациями с данной структурой – руководители не функциональных
подразделений, а производственных подразделений.
Организация, имеющая дивизиональную структуру, состоит из ряда
юридически самостоятельных подразделений (предприятий),
пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет
собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие
производственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой
организации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий)
46
специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для
нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть
почтовых отделений. Это позволяет сэкономить средства за счет
сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать
местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации
каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какогото одного вида продукции или услуг для все групп потребителей,
проживающих на территории, где действует данная фирма.
Рыночный подход к формированию организационной структуры
состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или
оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в
совокупности образующих рынок. Например, такие группы можно
выделить исходя из возраста, состава семьи, уровня доходов.
Инновационный подход предполагает создание в рамках организации
специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и
развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Таким
образом, оказывается, что пока одни подразделения выпускают
пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже
готовят ей замену (проектируют, создают опытные образцы, налаживают
выпуск). Это обещает организации дополнительную
конкурентоспособность и устойчивость.
Преимущества структуры: высокий уровень грамотности
принимаемых решений; лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, процесса;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную
творческую деятельность; гибкость и оперативность маневрирования
ресурсами при выполнении нескольких программ; усиленная личная
ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы;
возможность применения эффективных методов управления; относительная
47
автономность проектных групп, способствующая развитию у сотрудников
навыков в области принятия решений; уменьшение времени реакции на
желания заказчиков. Недостатки структуры: проблемы установления
приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над
проектами; наличие риска при решении задач; затруднено четкое
распределение ответственности за работу подразделения; временный
характер структуры управления; трудность в приобретении навыков,
необходимых для эффективной работы в коллективах; конфликты между
менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
3.2 ГИБКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Гибкая организационная структура – совокупность подразделений,
которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым
условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления
обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации
деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.
Виды гибких структур:
1. Проектная – образуется временными подразделениями,
предназначенными для решения базовых задач.
2. Матричная – состоит из подразделений (должностей), одновременно
участвующих в выполнении нескольких проектов.
3. Программно-целевая охватывает подразделения (должности), которые
наряду с основной деятельностью заняты выполнением
общеорганизационной программы.
4. Адхократическая – объединяет подразделения, в которых заняты
высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную,
консультативную или обучающую работу.
5. Фрагментная структура – совокупность самостоятельных целевых групп
(команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации
проблем (схема 3).
48
Адаптивные организационные структуры =
структуры, которые быстро приспосабливаются к
требованиям внешней и внутренней среды
Проектные
Матричные
Программно-
целевые
Фрагментарные
Адхократические
Проект = группа видов деятельности,
направленных на решение базовой задачи
П
Р
О
Е
К
Т
Высокая целевая ориентация
Специализация
Концентрация необходимых
ресурсов
Связанность ресурсов до
завершения работ
Трудность нахождения
применения высвобожденным
ресурсам вследствие их
уникальности
Недостатки
Достоинства
Схема 2. Виды адаптивных структур
Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на
определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества
выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации
используемые в проекте ресурсы по завершении работ не всегда могут
найти себе дальнейшего применения, что увеличивает расходы. Поэтому
использование проектных структур по карману далеко не всем, несмотря на
то что подобный принцип организации работы весьма плодотворен (схема
3).
Схема 3. Достоинства и недостатки проектной организационной структуры
49
Суть матричных структур в том, что в рамках постоянно
Матричная организационная структура = совокупность
временных рабочих групп (проектов) в рамках организации
или подразделения
Матричная
организационная
структура
Позволяет быстро
маневрировать ресурсами
Обеспечивает высокую
целевую ориентацию работ
Трудна в формировании и
управлении
Непригодна для работы в
критических ситуациях
Недостатки
Достоинства
существующих подразделений создаются временные рабочие группы
(проекты), связанные с решением конкретных задач. Между этими
группами распределяются (а при необходимости перераспределяются)
ресурсы, выделенные подразделению.
Матричные структуры представляют собой одно из средств
объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же
время они не приводят к появлению дополнительных подразделений и
должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще
всего они находят место в научно-исследовательских и проектноконструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые
неординарные задачи. Неслучайно, видимо, впервые они появлялись в
аэрокосмических фирмах (схема 4).
Схема 4. Матричная организационная структура
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к
инновационной сфере, может использоваться принцип создания
подразделений по осуществлению глобальных стратегических целей, на
которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В
этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.
50
Соседние файлы в предмете Общественное здоровье и здравоохранение